流动的盛宴A Moveable Feast

昨晚下班约了XXX，打算到厚味去吃饭，但是厚味人巨多，多到楼道都挤满了人，我都挤不过去拿号。然后，只有转场到干锅居吃贵州菜。吃完饭，很晚了。在黄陂南路那儿想下车去新天地看看，人很多。男人们一个比一个酷，一个比一个帅，女人们一个比一个性感——性感到像钱锺书先生所说“熟食铺子”（charcuterie）。

拉了网线，估计读书计划又得打折。不过，不管怎么说，手头的几本书还是要好好读完。

Better a meal of vegetables where there is love than a fattened calf with hatred.   Old Testament, Proverbs 15:17
Better is a dinner of herbs where love is, than a stalled ox and hatred therewith.     King James Bible

吃素菜，彼此相爱，强如吃肥牛，彼此相恨。箴言 15:17

最近几天，除了找房、帮朋友处理一个项目，没有什么事情可做，清闲得很！又把《西学东渐记》（“My Life in China and America”，又译为《我在中国和美国的生活》）的英文版读了一遍。真的是十分佩服容闳清丽、简约、用词贴切、表意确切、力透纸背的英文！

《西学东渐记》这本书的书名应该是小时候在《中国历史》教科书上看到的，没有想到它是用英语写成的，也没有想到10年以后，我在香港会遇到这本书的英文版，更加没有想到这么书日后会成为我最喜欢的书籍之一。

一个中国人，能把英文玩到像容闳这样熟练，也算是绝了！容闳，一个思虑明达、达观开朗、不畏前路艰险、坚韧不拔、心怀宏图大志、善于审时度势、为人正派、为国奔走的人，让人佩服！

这本书的中文翻译版本也是让人称奇：翻译者之一恽铁樵精通英文和中医，曾经担任《小说月报》的主编，1915年以“新民体”（有别于骈文、散文、古文和时文之类的文体，但是又没有唐宋八大家那样高深难懂，曾在民国初年一举取代通行的“桐城派”文体）翻译的此书足以见译者精通英文和中文典籍。此公乃上海南洋公学（即后来的“交通大学”）英语专业毕业。可叹的是现今的人们啊，懂英文的不通中文，懂中文的又不通英文，两者皆通的真的是凤毛麟角！中国再也难找赵元任、林语堂、梁实秋、郁达夫、徐志摩之类的人了！由此可见，我X的教育体系崩溃到了什么地步！

窗外的乌云骤然聚起，上海的这黄梅天也挺有意思。窗外飘来《青花瓷》——天青色等烟雨，我却在等你。这和一个段子里面的“饭在锅里，我却在床上”是不是有异曲同工之妙？

区别是方文山先生勾画一副有意境的图画和一个痴情的等待。而段子的使用的是比较原始的、直接的、本能的、情欲的、隐含的表达。

处理完深圳的东西，回广州呆了两天。6月24日早上从广州飞上海浦东，父母一大早送我到机场大巴站。登机后机长通知白云机场空中交通管制，在机场差不多等了1个小时，不过这段时间我基本是在睡觉中度过的，没有什么印象。本来是11点半到上海的，然后到Angie公司去处理一点事情的，但是因为飞机晚点，她给我电话，我的电话关机。

在延安西路的汉唐酒店check-in的时候和老朱联系，他说要我到他那里去。在他的办公室里处理Angie那边的项目，晚上和几个同学一起吃饭。

25日早上到Angie公司去和她谈一个监控附带通讯设备的项目，这个产品让人很吃力，目前国内还没有功能齐备的产品——很多公司还处于研发和测试阶段。中午和她在南京东路一家贵州菜馆吃饭。下午继续处理业务。晚上，和XXX在淮海中路一家湘菜馆吃饭。

昨天和今天都在找房中挣扎，今天出去和中介看了一天房——要么破破烂烂，要么贵到死！昨晚，小莉给我电话，我们聊了差不多一个小时。本来打算约她出来喝酒的，她说有点困，要休息了！今天忙完，打电话约XXX，一起在静安寺一家湘菜馆吃饭，居然让XXX抢着埋单了！然后，在街上逛悠了一下，收到同学XXX的电话，和他谈了半个小时。

号称“书信馆”的“香港邮政总局”（General Post Office，简称GPO）彻底被填海工程给困住了，它再也没有凭海临风的气度了。如今，她像一个被遗弃的老妇人，微缩在IFC旁边。不过，曾经的GPO在中环可是了不起的单位。

大约在五六年前，我看过无线台的谈GPO的电视纪录片。在节目的结尾，讲述人不无遗憾地说：香港花了差不多150年建立起完善的现代邮政系统，但是现在人们却不写信了！

现在简单讲述一个GPO的历史——
第一代GPO在现在的政府山圣约翰堂附近的一间小屋里面（大致地点在现在的港府总部），下面就是海边大道皇后大道，它从1841年到1846年为香港服务。

第二代GPO在现在的毕打街（Pedder Street）和皇后大道中的交汇处，即现在的华人行（Aon China Building）。刚刚建立的时候，也是在中环海边的。这时的GPO已经像模像样了，已是维多利亚风格的两层小楼。当时的毕打街上还有钟楼的，用于报时和消防。不过，这钟楼早不见了！

第三代的GPO建于1911年，它在德辅道（Des Voeux Road）和毕打街交汇处，即现在的环球大厦（World Wide House）那里，那时候的GPO也差不多是在海边。那时候，干诺道（Connaught Road）已经开通了，也是填海整的一条路。等到1976年，中环要修地铁，第三代GPO也就要寿终正寝了。那块地皮后来被李超人竞得——为这块地，李超人曾经和老牌的英资洋行置地差点搞出火来。中环，特别是毕打街，一般被看成是置地的老巢——卧榻之侧，岂容他人酣睡？置地牛劲大发也是可以理解的！

从香港开埠不久，毕打街的左右拥有颠地洋行（即宝顺洋行，后来在那里建成香港大酒店）、GPO、怡和洋行和连卡佛等等。你说置地会不会为此而大动干戈？后来，在1980年，置地被彻底惹毛了，一生气，干脆把告罗士打行（Gloucester Tower，即原来的香港大酒店原址）、旧的连卡佛行（Lane Crawford，现在连卡佛可是IFC的大客户了）、温莎行（Windsor House）、公主行（Princess House）和公爵行（Edinburgh Tower）揽入怀抱，把刚刚建成20年左右的历山大厦（Alexandra House）也拆了重建，分三期建立置地广场（The Landmark）。现在，在那里有LV、Dior、Gucci、FENDI、Harvey Nichols、De Beers等专卖店。LV香港Flagship店是全球四大专卖店之一。这条街上还要加上环球大厦、毕打行（Pedder Building）、华人行和会德丰（Wheelock House）这些如雷贯耳的名字，毕打街的地位就这样给哄抬起来了。忘了说，置地的控股股东是怡和，怡和的控股股东是凯撒克家族（ The Keswicks）。这样看来，不佩服李超人都不行！那时候，李超人和置地对决基本上属于“蚍蜉撼大树”，但是就是这一役，李超人的江湖地位就树立了——不过，这还得归功当时汇丰银行的大班。做大事，没有银行出手襄助，有能耐也是枉然！当然，汇丰出手也有自身的考量——假如汇丰不出手，怡和、置地会联手收购会德丰，假如那样，怡和比汇丰都还大！这当然是汇丰所不愿意看到的！所以，汇丰在这个时候暗地里帮助长实系和会德丰系，避免怡和系过度膨胀，伤及自己的老大位置！商业竞争其实是没有硝烟的战争！当然，怡和汇丰有着千丝万缕的联系！这些都是从我当时（2001年）交往的一个女朋友送给我的一本书“李超人传”里面得来的信息。再多废话一句，1980年代，李超人打算把整个置地都吞下，只是没有搞成功！！

至于说为什么英国人选定在中环这个地方发展，这与香港岛上香港仔那里一个叫陈群的客家女子有关——是她把在Aberdeen取淡水的英军通过黄竹坑，取道薄扶林和上环带到了中环。英国人对她很有感情，曾经把“阿群带路图”这幅图画作为香港殖民地徽章的一部分。香港这个地名据说也与这个叫陈群的女子有关，英军在取淡水的时候问陈群：这是什么地方？陈群说：这里是香港。英国人以为陈群说整个岛屿叫香港，于是把这个名字给了整个香港岛，而把原本叫香港的地方叫成香港仔（大致的意思就是“小香港”，英文叫Aberdeen），“香港”这两个字在客家话里面读成“Hong Kong”，于是香港的英语名称也有了。废话就此打住！

第四代的GPO后来迁到康乐路2号，就是现在的怡和大厦（Jardine House）的对面。她就在海边，旁边是中环天星码头、皇后码头和爱丁堡广场。第一次到香港去的时候，我看到GPO一带的风光，特别是在海边，感觉很惬意，有点目不暇接——文艺复兴时期的建筑，中环的高楼大厦和车水马龙，觉得目不暇接！怡和大厦可是香港的第一座摩天高楼，刚建成时是东南亚的第一高楼，它的发展商是置地！

后来，我有几年没有去香港去了。08年再去的时候，发现GPO被填海工程所困，很多海边风光已然荡然无存，感觉真的是遗憾！

我承认，假如没有填海，中环不会成为今天的中环。
但是，假如中环还继续发展，还要继续填海，把中环和尖沙咀连起来吗？美丽的维多利亚海港需要保持原样！你老是在中环填海，这又何异于给年轻的女子动手术丰胸啊？！她年老了怎么办呢？你帮她把盐水袋或硅胶从她胸部再取出来？

港府听听民众的声音，也是有必要的！

香港岛中环的天星码头旁有一家小书店，店面不是很大，卖的全是英文版的图书。这家店就在香港邮政总局旁边，临维多利亚海港。它就在码头旁边，下了天星小轮就到了，它的旁边是举行盛典才使用的皇后码头。第一次去香港的时候，我就发现了这家店。工作之余，我喜欢到那里去转转——书都很贵，几百块一本，我一般都是在那儿window-shopping。

08年初去香港的时候，发现这家书店不见了。最为糟糕的是，连中环的天星码头也不见了！全被拆除了！那里正在进行填海工程。在海边的中环邮政总局已经被困在填海工程之中了。遗憾的是，当时没有记下那家书店的名字。难怪政府拆除码头的时候有人要抗/议，他们毁灭的是人们的“集体记忆”。

后来，在国际金融中心大厦二楼（IFC Mall Level 2）发现一家专卖英文版图书的书店，Dymocks Bookseller。我不知道这家书店和当年我在中环天星码头旁发现的那家书店是不是一家。但是，后来每次去香港，我都会花时间进门逛逛。

这家书店有很多很好的英文版图书。我比较喜欢的是他们的有关历史的系列图书。在IFC Mall的Mymocks，进门靠右手边，有一个display stand，上面放着一本图画册“Hong Kong: The Classical Age”。这本书装帧精美，全是香港的历史图片，最早的图片揭示香港岛的山上光秃秃的，什么都没有，中环也没有几个建筑。尖沙咀那里高低不平，完全是一片不毛之地。难怪英国人会说香港是“a barren, rocky island”( 一个鸟不生蛋、乱石怪多的岛屿)，这也难怪英国的外交大臣巴麦尊（Foreign Secretary,  Palmerston）最初的战略就要英国的“远东远征军”（Far East Expeditionary Forces）攻占浙江舟山（定海一带）——那里靠近肥沃的良田和丝茶产区！我非常喜欢这本书，有很多珍贵的、重要的历史照片。英文的解说可以说是精彩绝伦，典雅、达意、细致入里，地道的维多利亚体英文那更不必多说！这本书要480港币，有点贵，又重又大，想买但还是克制住了欲望。但是，对这本书，我真的是爱不释手，反复摩挲。

就在我看书的当儿，一个声音把我吸引，一连串的英语。我沿着声音看过去，那是柜台的一个女职员在和客户通电话。这个女仔面容姣好，身材一级棒，英文极其流利，发音像铃铛，几乎听不出她是华人。要是我把英文学到也像她这样好，该多好啊！唉，又得抱怨自己没有把英文学好啊！

后来，我翻了翻港大出版社出版的一本香港银行业发展的书。作者曾在“Far East Economic Review”（《远东经济评论》）工作过，据汇丰的大班郑海泉说：此书作者是少有的对香港银行业与港英政治之间的关系有深刻研究的人。这本书也值得好好一读。

翻了一下书，然后上三楼的满记去“丰胸”。每次去香港我都去满记吃“木瓜豆腐花”，在内地也吃过满记，但是味道始终都没有中环的那家好！我估计那个腿脚不大灵便的老板都已经认识我了，我埋单的时候，他说：唔该，细佬！（读作“Ng Kgai，Sai Lao！”，大致的意思是“多谢，小兄弟！”）

设备精良的伟达饭店现在已经找不到了，96年就被拆了。它以前在霞飞路（Avenue Joffre ）上，在拉都路（Route Tenant de la Tour）和亚尔培路（Avenue du Roi Albert）路之间。仅仅只要步行一个Block就可以走到迈尔西爱路（Route Cardinal Mercier）。迈尔西爱路与霞飞路路口有一家电影院叫国泰大戏院（Cathay Theatre）。

这些路名现在在上海都找不到了，它们都被改名了。

张爱玲曾经和她的舅舅一家暂住在这里。她喜欢上国泰去看电影可能就源于那时，走路方便。后来，她搬到赫德路爱丁顿公寓（Edinburgh House ）去住。这家公寓现在还在上上海，在静安寺附近，靠近常德路和愚园路的交汇处。

爱丁顿公寓靠近上海红极一时的百乐门舞厅（Paramount），也近犹太人的产业仙乐舞厅（Ciro's）。张爱玲不太喜欢这样的喧闹，但是她在英国留学过的姑姑很喜欢。她只是在喧闹中取静，看别人欢喜。

赫德路的爱丁顿公寓离国泰大戏院比伟达饭店远是远了一些，但这一点也不妨碍她经常去光顾国泰。那时的张爱玲有钱，她出门就可以叫黄包车。去国泰要穿过涌泉路（也叫静安寺路，英文名叫Bubbling Well Road，即现在的南京西路），经过现在的静安公园。以前，静安公园叫静安寺路公墓，也叫“外国坟山”，是上海公共租界工部局建立的。每次经过那里，她都心慌，怕得要死，老怕遇到鬼。现在，静安公园那里有大广场、林木植被和地下购物中心，很多年轻人到这里吃印度小厨的东西、逛街、看书，或者搂着浪漫。假如你要是不合时宜地告诉他们：嘿，年轻人，这里曾经是公墓！他们会不会魂飞魄散啊？不过，年轻人，请放心，要是真有白骨，这些也都在“文/革”时早被革/命群众挖掘出来洒落一地，不知道是不是被狗吃了。

还是霞飞路好玩儿。张爱玲也喜欢那儿。过了巴黎春天和百盛，拐个弯，你会看到大红色外墙的老锦江宾馆，那时这家宾馆叫华懋公寓，老上海人叫它“十三层”，在长乐路上（以前叫蒲石路，Rue Bourgeat）。在附近，有一家花园酒店，住一晚你都觉得爽歪歪。到“红房子”去吃西餐（该店原名“喜乐意”Chzlouise，由意大利人Louise Rovere路易·罗迈创立），叫一份意式浓汤，一份咖喱扒，或者是叫一份红酒肺利牛扒，慢慢品尝一点葡萄酒。有时候，她会叫上她的三表妹（当初漂亮的上海姑娘现在已经风烛残年了吧！）。吃饱饭，然后去国泰看电影。看完电影，出去逛街。临街有很多店铺，衣衫挂在木质的模特儿身上，看着就觉得可爱。隔着橱窗，张爱玲低下头，仔细看看；天太冷，还得缩缩脖子。吹一口气，水汽马上凝固在玻璃橱窗上。买是不一定买的，女人都这样，看一千件衣服，有心把它们都带回家，但是真正去买的也就那么几件——那时的张爱玲不缺钱，她就是喜欢逛街的感觉，window-shopping在那个时候就很流行。不多久，就到了兰馨大戏院，那家戏院曾经排演过张爱玲的作品《倾城之恋》。那时候看一场《倾城之恋》就相当于现在你去剧院看一场《恋爱的蜗牛》或者《歌剧魅影》，或者是《猫》，这说明你是一个有产阶级，你是一个有文化和有品味的人，多多少少混得还算如意。

再往东走，就是现在的淮海中路核心地段了，我不想介绍了。估计张爱玲也不常去那些地方。

苏州河边的麦根路313号（今静安区康定东路87弄）估计是张爱玲后来在上海最不想去的地方，但是她在那间大宅子出生。这间大宅是李鸿章送给女儿的嫁妆，这个嫁妆的所有者是张爱玲的祖母。张的母亲也是名门之后，颇有欧化思想，与张的遗少父亲显然只是为了家族的面子而和张的母亲成亲，他们注定不会有幸福，婚姻不久就解体了。张与后母生活一段时间之后，大概是在1938年与其闹上了，张的父亲站在了后母这边，把张囚禁在她出生的大宅里，她独孤、绝望、大喊大叫、失去了活下去的念想......这一切，我们几乎都无从想象。林青霞在《滚滚红尘》中的嘶声竭力的叫喊不就是在演绎张爱玲吗？

终于，她还是逃脱了父亲的幽禁，后来去了香港大学念书。再后来，她在上海遇到胡兰成。胡兰成第一次见到张爱玲，讲话很突兀，说：“你的身材这么高，这怎么可以？”张爱玲想要说什么，但终于还是没有说什么。这时，胡兰成刚刚上了“76号特工总部”警长吴四宝的遗孀佘爱珍的床。不久，他在汉口又上了一个小护士周训德的床。就算是在逃窜时，他在温州又上了范秀美的床！这位兄弟的睾酮（testosterone）分泌真的是旺盛，好强哦，体质真的是过得硬！

最终，擅长写爱情小说的张爱玲没有能把和胡兰成的爱情情节安排妥当——就算您张奶奶有天大的本事，您遇到了胡大爷这样的兄弟，您也只能认栽！张爱玲曾说：因为懂得，所以慈悲！我不知道她到底在表达什么意思，真的是读不懂这一句。

张爱玲后来说：生在这世上，没有一样感情不是千疮百孔的。这句话估计是写她自己的，一语成谶；或许，也是写给世人的。想一想，她说的真的也是有道理。

下午去图书馆借胡兰成的《今生今世》，馆内未藏此书，借《上海租界百年》一书。回家后小憩片刻。然后，看凤凰卫视的“胡适”——此集谈胡适在杭州的“神仙生活”。几个研究胡适的专家谈的都很搞笑，没有想到这些“老家伙”也有“年轻人心态”啊！其一说：徐志摩在他的一张合影照片上在每个人身下标注了其人的表情，比如有“在微笑”、“在发呆”......这张照片中有胡适和曹佩声。

1923年，胡适向北大请假一年，到南方养病。初，在上海开会，趁5天假日到杭州一游。曹佩声时在杭州读书，到新新旅社探访胡适。5日后，胡适依依不舍地离开杭州。不多久，又回到杭州，这次他租下了西湖边的烟霞洞，一住就是几个月。胡适在日记中记录他与曹佩声或看书，或下棋，或看桂花，或傻坐，到月儿当顶；而第二天早上一大早又同出游。其中一个研究专家说：晚上在一起呆到那么晚，第二天一大早又一起出去，难道那么晚上了她还要下山回女生宿舍吗？有些东西是很不言而喻的了！

但是，天下没有不散的宴席。1923年10月后，胡适要离开了。在临离开的晚上，一觉之后醒来，已3时。胡适动笔写日记—— 10月3日：睡醒時，殘月在天，正照在我的頭上，時已三點了。這是在煙霞洞看月的末一次了。下弦的殘月，光色本慘慘，何況我這三個月中在月光之下過了我一生最快活的日子！今當離別，月又來照我，自此一別，不知何日再繼續這三個月的煙霞洞山月的‘神仙生活’了！枕上看月徐徐移過屋角，不禁黯然神傷。

事后，胡适向老婆江冬秀提出离婚的想法。江火了，拿着裁纸的剪刀向胡适掷过去，未中；又一次，江到厨房拿出菜刀，要和胡适拼了。这一刀断了胡适的念想，也让胡适彻底醒过来了。自那以后，曹一直单身！胡适在《尝试》一诗中言“两个黄蝴蝶，双双飞上天。不知为什么，一个忽飞还。剩下哪一个，孤身怪可怜”为他们的这段经历做了一个注脚。

在1923年，胡适写了一首新诗——

秘魔崖月夜

依旧是月圆时，
依旧是空山，静夜；
我独自月下归来，──
这凄凉如何能解！

翠微山上的一阵松涛
惊破了空山的寂静。
山风吹乱的窗纸上的松痕，
吹不散我心头的人影。

这首诗写于胡适从杭州回到京城之后。“心头的人影”是谁？这不言而喻！

那一年，胡适足32岁，虚岁33，和我一样的年纪。不一样的是，33岁的胡适已经誉满京城，已经玩起了“婚外情”；而我呢，在这个年纪还一事无成，还没有结婚！一样的是，我们都在这个年纪去了杭州！不一样的是，他在西湖边有过“神仙生活”，而我只在西湖边散了几次步！

6月6日晚，陪老Z和他的朋友Jack在顺德佬吃饭。吃完饭，去接Susan，然后到海上世界去喝酒。Jack选的地方是宝莱纳，在海上世界明华轮的甲板上。以前有人拿着免费的入场券给我，要我去甲板上去喝酒，我就是没有去。没有想到这个地方还蛮惬意！

5月29日，同学LAQ到我家来玩儿。中午，家宴接待，喝酒；吃完饭，坐着聊天，然后到保税区小胖哥的公司去坐了一会儿，然后去海岸城的水煮鱼乡吃晚饭，这次小L点了白酒，真的是要人的命；晚上又出去唱歌，喝红酒。当晚，他在我家住，第二天中午到一东北饺子馆吃饭，然后和他聊天，吃完饭一边走一边聊，在车站那儿站着聊，聊到过了几辆车，他说：马上还会有车来！还一个劲儿地和我抽烟——场景很像《阿甘正传》里的情节（阿甘说：Didn't you say you were waiting for the number 7 bus?坐在他身边的慈祥的老奶奶为了多听他讲故事，就说：There'll be another one along shortly. ）。

最近，如此高密度的娱乐活动在我的人生中实属罕见。6日晚在Paulaner喝黄啤，叫了几份烧烤，喝了6L啤酒，费金若许。今天喝多了，但是很高兴。

饮酒中，有乐手拉小提琴奏乐。Jack点了蔡琴的“你的眼神”，乐手加了“月亮代表我的心”和“恰似你的温柔”。乐手拉“你的眼神”和“恰似你的温柔”时，我几乎被音乐陶醉。蔡琴是老男人的最爱。最重要的是，蔡琴是我的同乡——沔阳籍国民党海军军官的后代。

这可以说是一个告别演出！

博主注：

《致新员工书》是任正非亲自动笔写的，每个华为新员工都会收到一份——连曾经的副总裁李玉琢也没有例外。我阅读过的版本很多，因为任正非时常会修改。总体来说，都是换汤不换药，总的思想已经定调在那里了。这里面有很多任正非管理华为的基本思想。

第一篇可能是比较早的一个版本，但是不知道是不是第一个版本。我曾经收到过的版本是任正非在2007年6月13日修改的。当时，每人都发了一本《新员工文化培训教材》——打开这本书，可以看到第一篇就是《致新员工书》，第二篇是《天道酬勤》，第三篇就是《把信送给加西亚》。

通过这篇《致新员工书》，我们可以看出任正非的管理思想。仔细学一学，对我们总有好处！任正非在40多岁和50多岁时，讲话通常激情四溢，颇有见地！华为能走到今天，与他的深刻的思想有不可分隔的关系！人们说任正非老了的时候，是98年在华为在深圳体育馆搞了一个“研发系统万人大会”——要反幼稚、发呆死料、发浪费的机票作为奖励。这次大会总体的指导思想是好的，但是可能操作方法不对，打击面太大，搞伤了一部分人的心。也是在这次大会上，人们开始说：任正非老了！任正非在大会上讲话不如不如以前了，料事儿也差了！在2000年和2001年，任正非依然还写过一些好文章。好像是2002年以后，基本看不到任正非写过很好的文章了！

为什么我说任正非有非常高深的思想境界？让我们看看——
21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实质是国力的较量，国际间的竞争归根到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增强需要无数大企业组成的产业群去支撑。

昨天去理发店理发，躺着洗头的时候听到我身边的一位女士在谈论华为，凭我的判断，她并不是华为的员工，也不是曾经的华为员工。我没有插嘴，只是在听她怎么在谈华为。满世界的人都在谈论华为！

2007年的5月份，华为一个叫刘胜的兄弟从喀麦隆飞赴南非，飞机遭遇不测，葬身蓝天！2年过后的6月，华为又有一名叫禚佳春的兄弟在从巴西里约热内卢飞往巴黎戴高乐机场途中葬身蓝天！在为这些兄弟们祈福的同时，心情也不好用言语来表达！

与华为有关的东西我就谈到这里。用《致新员工书》来结尾，本身就是一个搞笑的颠倒！

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致新员工书

刊号:11期(1994.12.25)
标题:2版：致新员工书
作者:任正非
内容:

您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？

实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。

公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。

您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信，您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。

希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。

公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止在一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车依始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。

在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“ 上帝”。您必须认真对待每一道用户。

要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。当前，要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。共产党的缺点，通过整党和教育来解决。我们可以帮助它，但必须是善意。

公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加速磨炼，与我们一起去担起明天的太阳。

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致新员工书
（2005年的一个版本）

作者:任正非


您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。

华为公司不单需要有高层次、高素质的科技人才和管理人才，同时还必须有一个能被这些人才认同的价值体系，这就是说要建立一个共同拥有的企业文化。华为的企业文化是建立在民族优良传统文化基础上的企业文化，同时，这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的民族自尊心，狭隘的华为自豪感，狭隘的自我品牌意识为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇。对新来的员工，因为没有考评记录，起点较低，晋升也许没有您期望得那么快，为此深感歉意。

公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。如果封闭自己，怕工分不好算，想单打独斗，搞出点名堂来，是万万不可能的。就算您搞出来，也需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？

我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。

实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流。但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。

公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国。热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们总有一天，会在世界舞台上，占据一席之地。无论任何时候、无论任何地点都不要作对不起祖国、对不起民族的事情。要模范遵守国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。

您有时会感到公司没有您想像得公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。

世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您，长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。

公司建立了各级管理团队，在高层开放民主。在公司的授权下，各级部门首长办公会议负责日常运行的管理。部门首长办公会议是实行权威制，一旦决定了要坚决执行，有不同意见可以反映，但必须服从它的决定，以及快速反应。

公司管理决策的原则是从贤不从众。管理的原则是集体负责制。这种建立在统一经营管理理念基础上的民主决策和权威管理的经营管理体制，有利于防止一长制的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司成立10年来没有摔大跟头的因素之一。民主讨论还会进一步扩展，权威管理的作用也会进一步加强，这种民主、集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。

为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。你们要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，培训也是你们走向成功的阶梯。当然您想获得培训，并不是没有条件的。

物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”，我想他们的精神就叫华为文化吧！对于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人；只有每一批新员工都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。

华为十几年来铸就的成就只有两个字――诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产。信息安全关系着公司的生死存亡。员工在参与公司产品研发、生产、销售等过程中，一是不要侵犯了别人的知识产权，二是不要将公司的智力资产泄漏出去甚至据为己有。诚信和信息安全作为对每个员工的最基本要求，任何人只要违反，都必将受到处罚。

业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成为一个高尚的人，望您自律。

我们不赞成您去指点江山，激扬文字。我们以“产业报国”的方式去关心、去爱自己的国家。目前，在中国   共  -  产  - 党领导下，国家政治稳定、经济繁荣，这就为企业的发展提供了良好的社会环境，我们要十分珍惜。21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实质是国力的较量，国际间的竞争归根到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增强需要无数大企业组成的产业群去支撑。一个企业要长期保持在国际竞争中的优势，唯一的办法便是拥有自己的竞争力。当华为拥有知识产权的产品以强劲的竞争力冲出亚洲，走向世界的时候，它代表着一个国家向全世界展示：中国不但过去曾经是文化科技大国，今天、明天、后天……，还会再创辉煌。

希望您加速磨炼，茁壮成长，我们将一起去托起明天的太阳。

6月2日，原定13点半乘坐东航航班从深圳宝安飞抵上海虹桥，无奈彼次航班取消，转到南航14点的航班飞抵上海浦东。这一次发现浦东机场真的是好大，从Arrival Terminal到磁悬浮铁路走了好一会儿——原来二期工程已于08年竣工。浦东国际机场到龙阳路的磁悬浮铁路行车速度真的是快，可以达到430kms/h，基本只要8分钟就搞掂了。出发时天气晴朗，到上海却淫雨霏霏。在中山公园附近住下，因预订的房子太小，费时和携程与酒店沟通——答应第二天换一间大的。稍事休息，然后到中山公园龙之梦附近找一地方和一位朋友吃饭。吃完饭，在中山公园附近的广场遛了一会儿弯，然后回酒店。

6月3日，早上到虹桥办事。办完事，下午约好L，和他谈一点事儿；他专程约了张总前来聊事儿。这个张总算是一个牛逼份子，说起欧洲、美洲市场和我的前东家，几乎头头是道，并且见解深刻，去过的地方不少，不亏是技术和销售方面的专家！谈完事，L说下班后和张总安排时间请我吃饭，我告知今晚已有安排。L说：下次来上海为你接风洗尘！

中午在地铁上和X联系，他约好几个同学在映山红湘菜馆吃饭，参加人等曰ZY、XYH、ZBS、JGJ和我，ZY请客——感激不尽焉！吃完饭，老Z提出一起去喝酒，把老X和J也拉了过去。老Z提议先到他的公司参观，吃了几个好吃的水果。然后，帮他参考他们设计的公司宣传册，我顺便帮他“润色”了一下其中字句的英文翻译。然后，到衡山路附近的一家德国啤酒屋去喝黑啤——这是我喝的后劲最大的啤酒，当然入口口感也很重！喝到一点多才回到酒店。

6曰4日中午11点过三刻，老Z打电话给我，约我吃饭，但是我在外面；我以为他是到中山公园办事，然后请客户吃饭顺便也把我叫上。哪里知道他是专程请我吃饭！后来，老X和J打电话给我，我才知道！真的是很遗憾！由于来的时候不知道事情会办得这么顺利，也就没有预订返程机票，哪里知道从今天开始机票的折扣没有那么大了，一下子猛涨回1000多一张机票。我查了一下杭州到深圳的机票，还算便宜，反正我也不是特别赶时间，于是做决定坐动车到杭州乘飞机。

6月3日，本来约一个高中同学晚上见面的，但是他事先预约了非常重要的客户，他说4日晚上见——我告知：假如还在就见！

下午4点半到杭州，去机场时间还早，于是乘车到西湖柳浪闻莺公园处，在西湖边散步。在涌金桥附近见到一茶一座茶馆，要是时间足够，我想进去坐坐。这次就免了！然后，散步到湖滨路。在路上，做了一下好人，帮别人照了一些相。在湖滨路美食街找了一个地方吃东西，心想：节省了一笔钱，用来好好吃东西也不错！然后，在湖滨路一带转悠了一下。吃东西的时候，抬头看见夕阳西下的时候在西湖中的影子，突然间想起“一道残阳铺水中，半江瑟瑟半江红”的诗句。不过，这个景色不一会儿就没有了。上次去杭州在西湖边散步时，在柳浪闻莺公园看到夕阳西下，由于西湖的西面是山，真的感觉是太阳下山了。

然后，飞奔到萧山国际机场，11点缺一刻回到深圳。

一架法航班机从巴西里约热内卢飞往法国戴高乐机场途中突然失踪，机上乘客生还希望渺茫，机上载有一名华为兄弟！

为XDJM们默哀！

以下的两篇文章均为网上所转载的，分别为李一男离开华为时的“内部创业宣言”（据称曾经全文刊发在《管理优化报》上）和华为收购港湾时任正非与港湾高层在杭州的谈话记录。

李一男在华为蛰伏了大约两年之后再度远走，这一次他走得无声无息，走得不声不响，没有饭局、没有“欢送会”，没有任何表面的形式和实质的内涵！搞笑的是08年5月31日任正非率领一干人到上海参加“无线产品线奋斗大会”（追求 奋斗 成长——2008年无线产品线表彰大会），主席台上放了李一男的名牌，但是李一男根本就不买账，没去参加这个劳命伤财、人怨狗吠的6000人大会，但是官方称：李总出差，未能来参加会议！

曾记否，小汤师傅在《走出华为》中的所说得话：截至现在，华为常务副总裁级别的人走过X个，高级副总裁走的更多，唯独，只有，仅仅只有李一男离开公司后，华为专门在《管理优化》报上登载了李一男的长篇辞职声明，大致意思是说他辞职不是因为华为亏待了他，只是想尝尝创业的滋味，感谢华为云云。你也看得出来，实际上这不仅是李一男的声明，还是任正非的声明，华为的声明。主要意图就是怕引起员工的震动，稳定军心。

古今中外，成大事业者没有几个不是心狠手辣的！嘴巴上说一套，暗地里又做一套！斗争，特别是高层次的斗争，说白了，等到见天日的时候，都是一地血污、一片狼藉，满是不堪、残暴、虚假、无耻和谎言！圣经上说：太阳底下没有新鲜事儿！（原文是：日光之下并无新事。There is no new thing under the sun.传道书 1:9）可能是因为人性亘古不变吧！

据称：华为的“打港行动”动用了黑客潜入港湾的计算机网络，将港湾机密商业文件和技术资料“窃”走，使得港湾在销售、上市融资等业务上遭遇滑铁卢。而华为的信息安全政策加上强大的计算机网络安全防护措施（如上篇博文中所提及的SPES终端软件就是工具之一）使得潜入华为计算机网络几乎成为妄想。如果使用黑客潜入他方计算机网络窃取数据属实，这是严重的犯罪！

本博文无意要评一个是非对错，也无意对任何人说三道四——千秋功过由历史来评说吧！

正如任正非在《人生是美好的，但过程确实是痛苦的》一文中所说：千秋功罪，何必要评说呢？你何必要等到评说呢？没人会给你评说，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地听信闲言碎语，不要有太多的精神压力和包袱。

由此看来，任正非并不在意千秋功过的评说。上面这段话也算是他从抑郁症中走出来之后的经验教训吧，又或者这可能是他的阿Q疗法？

事实摆在这里，由公众来公断吧！

Anyway，在下在此祝福任总和李总，一路走好！

人生是美好的，但过程确实是痛苦的！

任正非曾经在地下车库遇到公司的某高管，然后就开始抱怨：为什么所有的人都恨我？员工恨我，竞争对手恨我，政府恨我，社会也恨我！这是为什么？唉，可怜的小老头，被整到得了抑郁症！这个“天问”其实很好解决！任总啊，你需要弄明白别人为什么恨你！你需要先弄清楚Why，然后再处理How的问题就方便多了！

我佛慈悲，不如金盆洗手、立地为佛！阿弥陀佛，善哉、善哉！

博主注：

《北国之春》是日本的一首流传甚广的民歌。这篇文章写于2001年暮春。任正非写这篇文章的背景是互联网泡沫破裂 之后，全球的通信网络设备需求骤减，年营收连续13年猛增的华为，首次遭遇负增长；而与此此时，李一男等一批骨干离职，一段时间后郑宝用因脑瘤病倒，顿失 左右臂膀的任正非几乎被千斤重担压垮，华为的管理制度还没有完全健全，华为公司是靠个人而不是靠制度在运行，问题重重，华为公司的前景一片黯淡——那时， 华为公司在濒临倒闭的边缘！华为遭遇发展的寒冬！此时的任正非遭遇人生最为糟糕的时刻，几乎要崩溃！任正非曾在大会上对华为公司的部分员工说：虽然我买了房，有了车，但是 要是华为倒闭了，我也和大家一样，将一无所有！

在这样的背景下，任正非东渡到东瀛日本，学习日本企业的过冬之道。

男人在遭遇发展瓶颈的时候，特别是在孤单无助的失意时刻，通常会想起自己的父母、过去的恋人和前妻之类的人——这可能是人的通性，像他老人家这样的商业领袖也没有例外类！嘿嘿！

以 前我一直都读不懂“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五 年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样”这一 段。后来一个朋友说（X）XX是他老人家的前妻，我终于才明白了他老人家为什么会“惆怅”、“失落”和“迷茫”——或许，男人会因为某种原因和自己的发妻 离婚，但是当他在遭遇失意的时候，他总会情不自禁地想起自己的发妻，觉得只有和发妻才可以说说自己的心里话——想想也是啊，和发妻组建家庭的时候，男人一 般都是两手空空，到最后和他享受成功的伴侣一般都是另外一个更加年轻的女子。但是，真要说说心里话，说说自己的“惆怅”、“失落”和“迷茫”，也只有自己 的发妻才是最为合适的人选！因为发妻是和他一路走过来的伴侣，他在人生最初的起步阶段，都是发妻相伴相随的——只有这个女子才真正理解他面对不如意的境地 时的苦闷、无奈、志向、抱负，完全了解他的潦倒不堪、失意落魄和艰难的起步等等鲜为人知的生存状态，也只有面对这个“曾经爱过但已分别”的女子，他才可以 完全敞开心扉，完全展现真实的自我！面对其他的人，越是成功的男人，越是懂得去隐藏真实的东西和脆弱的一面而表现美好、乐观、豁达、成熟、成功和理性的一面！

作为商业领袖的他老人家，也有惆怅、失落和迷茫啊？！还是别惆怅、失落和迷茫了 吧，倒不如做点实际的事儿！我真的是弄不明白！呵！

任 正非说：“爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。”老兄，这句话你完全说反了，正好搞了一个黑白颠倒，与事实完全相反——这很像华为的有些领导啊，完全不顾事实，黑白颠倒地栽赃给下属，给下属戴帽子、找茬子、打棍子，如果要找根本原因，可能是因为你带了一个坏头，或者说是因为上梁不正下梁歪——还有一个坏头就是很多高管口袋里有几 个钱后动不动就换老婆玩（就像广告中说：“今年换了房，换了车，那——‘下面’要换什么呢？”他们这些人，都是在有钱之后，先换房，后换车，然后再换“下 面”的人！）！孙董对此很反感，曾经在干部大会上怒斥过这种幼稚的不负责任的行为！不过，在下在此不会说三道四，您“下面”的人要换，那是您有本事！那是 您身体素质好！过得硬！这里的“下面”可以有多种理解：1) Next Step; 2) Dick; 3) The One Below。

老兄，正确的说法应该是“爱情就像独木桥一样，我过了，但是她却没有过！”不是吗？你看你和你的小秘书组建了新的家 庭，但是你的发妻呢——至今还单身一人吧！没有你的发妻的家族背景作为你事业起步的帮助，你能玩这么大的生意吧？你也只能和唐·吉诃德一样异想天开吧！当 然你是有能力的，这点我必需承认！但是，你也得明白是因为别人帮了你，你才有今天的！是因为千千万万个华为人为这家公司付出了心血和汗水换来的！你需要感 恩！而不是像现在这样，你动不动就要丧尽天良地通过人怨狗吠、美其名曰的“末尾淘汰”和“干部资源池”把曾经为这家公司付出过心血和汗水的人通过无耻的逼 迫把别人赶走！这样做你会做噩梦的，会遭天谴的，会遭报应的！虽然你和你的发妻一样都是我非常之尊敬的人，也是我非常之感恩的人，但是在这里，我一定要替 你的发妻说一句公道话！华为的一位工号是5万多号的女员工说：“他把别人一脚踹开了，他还惆怅、失落和迷茫啊？真正应该是惆怅、失落和迷茫的应该是被他踹 开的人吧！”老兄，请容许在下在这里替天行道一下！你不是什么时候都是正确的！错误的时候适当低一下头也是有必要的！你通过“末尾淘汰”和“干部资源池” 作为掩护来裁员就做得太过了，山中狼的本性毕露，老兄！你还不如明目张胆地裁员！在经济不景气的情况下，你真要裁员，员工和社会也可以理解你的行为的，也 不会抱怨什么的！

任的母亲遭遇车祸生命危殆时，打电话给正出差海外的任正非通报信息的是谁？为什么是她而不是其他的别人？那个被挡在“爱情独木桥”那头的女子，虽然爱情和 婚姻走到了尽头，但是这个有着高贵出身但是又和蔼可亲的女子，应该在心中还深藏着对年轻时所选择的夫君的无尽的爱恋吧！这个不凡的女子在她快要走到生命的 尽头时，会不会在老年像白居易一样，演绎一段“老来多健忘，唯不忘相思”的苦楚？这个不凡的女子在年轻时应该有众多的选择，但是她却选择了你，而你呢？有 没有给这个曾经“凤冠霞帔地下嫁”给你然后给你带来命运改变的女子应有的幸福？而现在，你却黑白颠倒地置事实于不顾？！这TM是什么世界啊这是？

这篇《北国之春》除了展现任正非自己温情和儿女情长的一面，更加重要的是展现任正非作为商业领袖的真知灼见。如果我们仔 细研读一下，我们不难发现任正非对日本社会的理解和领悟之深，非一般人可以企及！在谈了这一切之后，最最重要的是他在思考华为怎么办——人们在反思 后，最重要的能够总结。一般的总结其实是不够的，像任正非这样的商业领袖更是指出了方向!

军人出身的任正非很喜欢克劳塞维茨将军的军事著作《战争论》（On War by General Carl von Clausewitz）。他曾经“引用”《战争论》中的名言，说：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 ”这句话说得非常好！不过，在这里我要拿板子打一打任正非的屁股！如果我没有记错的话，我是在2003年到2004年之间读到任正非这段话的，读了这段话 之后，感觉很振奋，马上就去书店买了一套3卷版的《战争论》，把这一套书从头到尾认真地批阅完了；但是，我没有找到任正非所说的这段话！感觉真的是好遗 憾！后来，我又仔细阅读英文版本的“On War”，我才知道《战争论》这本书里面根本就没有任正非所说的这段话！当然，也不是完全没有！只是任正非当时要借助《战争论》里面的词句表达他自己想要 表达的意思，他篡改了《战争论》里表达的意思和词句来表达慷慨激昂的情绪！

他篡改的那段话在《战争论》第一卷第三章《战争的天才》（"The Genius for War"）里，英文原文是这样的：“Now, if it is to get safely through this perpetual conflict with the unexpected, two qualities are indispensable: in the first place an intellect which, even in the midst of this intense obscurity, is not without some traces of inner light, which lead to the truth, and then the courage to follow this faint light. The first is figuratively expressed by the French phrase coup d’oeil. The other is resolution. ”

商 务印书馆的版本根据上下文是这样翻译的：“要想不断地战胜意外事件，必须具有两种特性：一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力； 二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”注释一下：法语“coup d’oeil”在军事上最初用来表示目测的能力，但后来则广泛地用来表示迅速定下准确的决心的能力。有人把它译为“慧眼”、“军事眼”、“目测力”等。

但 是，不管在华为内部也好，还是在一些对华为扑风捉影财经报章杂志的文章里面也好，谈起任正非写的有关“战争论”的名言时，基本上都是这么说的——克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的 黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队 伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。

如果大家对照一下《战争论》的原文和任正非要表达的意思，我们不难看出他们的意思相隔至少有十万八千里吧！别人是在理性说事，老人家他是在煽情地忽悠华为人！别人明明说的是“内在的微光”，你却偏偏改成“生命的微光”，你还要别人像“丹科一样把心拿出来燃烧”，你的意思就是要华为的员工为这家公司把自己的命都拿出来？！老兄你动不动就说，公司的创始人为了这家公司销蚀了自己的健康——别人承认你可能真的是为了华为付出了这么多，但是你有没有想一想这家公司是你的，挣的钱都是你说了算，又不是别人的，一个小小的基层员工，他获利多少，你也要他把命顶上？！真正获利的是公司的高管！你要求他们才行得通！但是，即使是这样，你也不能要求别人为了钱把命都顶上！这是缺乏人本主义思想的！中国的“士”的传统是“为知己者死”，你又不是别人的知己，别人为什么要为你的公司而死？你也不想一想，你凭什么要别人为这家公司把命都拿出来？！中国传统的“士”是“可杀而不可辱”的！你和你的干部队伍动不动就侮辱下属的人格，这是怎么回事儿啊？！跳楼的员工中，有多少是不堪被主管在工作上侮辱、不堪工作压力而以死抗争或以死鉴心的？！这点你应该清楚！你应该要加强学习，别人在这家公司工作，他的义务是做到职业化，你没有任何权利要求他人拿命出来！除此之外，你顶多还可以要求别人有敬业精神！拜托，现在是现代社会，你需要学习一下一些“现代理念”！不要动不动就要别人“玩命”和“献身”！不要把别人的命不当一回事儿！全中国这么大，企业这么多，怎么就只有华为事儿多，老是有人跳楼和被工作整到过劳死？！现在的员工中，有多少员工是被工作整到惶惶不可终日的？！所以，你就要通过种种方式把别人整死？！你要让曾经为这家公司的成长壮大付出过力量和心血的人无缘无故地走路？！你要采取卸磨杀驴、兔死狗烹的方式把别人整死？！比如：你现在搞的挂上“末尾淘汰”作掩护的裁员举动，引起多少人怨声载道！多少大学刚刚毕业的员工被“转正答辩”通不过作为由头“淘汰”掉！别人为你错误的人力资源政策（狂招人，遇到经济不景气吃不消后把人请走）吃刀子！这严重违反国家的法律法规的规定的！

当务之急是，除了把这家公司经营好之外，你还要积一点德！
其实，人缺什么都可以，但是不能缺德！

任正非，在下今天倒要问问你：你TM在《战争论》的哪一卷哪一章或者说在哪一个版本的《战争论》第几册第多少页看到克劳塞维茨说了“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利 ”？这涉及到严谨做人做事的问题，这是一个实事求是的态度问题！因为如果你都不能实事求是做出表率，你的干部队伍根本就不能实事求是地对待自己的工作！所以，大多数华为员工都怨声载道，就是因为他们的领导对他们对公司做出的贡献没有给他们一个实事求是的评价！甚至有时候会像你在上述事件上一样黑白颠倒地玩弄是非，搞到他们压力大到不能坚持下去，甚而至于出现自残或者跳楼——想一想，俄罗斯代表处的一位兄弟是为什么跳楼的，长春代表处的一位兄弟又是为什么跳楼的！这些消息又是怎么被封锁了的？！当然，我也不明白：这些兄弟们既然都能选择去死，为什么不能选择离开这家公司？不过，也有例外，胡新宇兄弟就很想留下来，但是无奈被整了一个“过劳死”！

在 华为内部，很多中高层管理者和一些骨干在写文章时动不动就说任总引用《战争论》的XXXXXXX。其实，任正非根本就没有引用《战争论》的原话！他只是为 了要表达他的意思，而生编乱造了一段话，用以煽动华为的员工，日那些脑子进了水的傻逼的！然而，这些兄弟们根本就没有调查研究，根本就不实事求是，就被任 正非一忽悠头脑就发热，要不就是脑子进水了！左一个中高层管理者说任总说《战争论》里怎么说，右一个中高层管理者说任总说《战争论》里怎么说！这些人根本就没有脑子（任正非动不动就要“ 管理聪明人”，动不动就贬低这些聪明人，当然这些聪明人也历来逆来顺受，我承认华为的员工都是聪明人，但是他们的聪明才智很多都被任正非日了！），根本就没有思考一下：有没有这么一句话？这句话是哪里的？原话是 什么？原话要表达的意思是什么？......没有一个人这么做！一个人都没有！None！任正非放一个响，他们也不管这是不是臭屁，这些人就盛赞任正非的 “响”是怎么怎么英明，是多么地香喷喷，动不动就“任总说”，还以讹传讹，一味地重复传播！一个人要是连基本的独立思想都没有，不会独立地思考和判断，丧失基本的人格和尊严，只知道对上唯唯诺诺、溜须拍马，对下狗仗人势、颐指气使，对左右暗里藏针、嫁祸于人，没有人性、没有人伦，这TM也太疯狂了！有一种 说法，上帝要其灭亡，必先使其疯狂！由此可见，这些自鸣得意的鸟领导到底是什么货色！在华为，有一种说法，“因任正非想要进华为，因直接主管想要离开华为”，这应该不是什么空穴来风！

不过，说到底，这篇文章倒是任正非指引华为向前进的一篇战斗檄文！挺了一年多之后，华为就像搞笑片《华为时代》中的新闻发布会所言：华为的冬天过去啦！

任正非的《北国之春》可以说是任正非在华为遭遇发展危机之后借《华为的冬天》向华为员工发出“警世通言”之后的一篇“喻世明言”，给华为的发展树立了一盏明灯！

让我们一起学习一下任正非的《北国之春》吧！里面真的有很多你可能闻之未闻的真知灼见！然后，也要开动脑筋，思考一下问题！



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北国之春

作者:任正非


在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏满山遍野的樱花，而是为了来学习渡过冬天的经验。

北国之春总会来临

一 踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有 序；人还是那样慈祥、和善，彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬 业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日 本，日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的 低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资。社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一 定让它一飞冲天。华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

日本从90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长，……，这个冬天太长了。日本企业是如何渡过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？

这是我们赴日访问的目的所在。

华 为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经 受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……。这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会 有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？

这是我们在日本时时思索和讨论的话题。

奋斗是一个民族崛起的动力源泉

在 一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那 样乐观，热情，无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们的父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。

我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

当 一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有 妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母 亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工 作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独 木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅， 那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多 数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚 硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要 忘记报答他们。

由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……。

《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。

日 本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是 那样的美仑美奂；小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机；曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个既 无煤炭、铁矿、石油、……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努 力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。

日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。

日本经济怎么了﹖

战 后，日本五十年代经济主要靠军需订货和美国的扶持起步，六、七十年代在机电产品制造业上，日本是世界的中心，那时的附加值主要在制造业上。在此基础上，日 本经济迅速起飞。冷战结束后，美国迅速把军工技术转向民用，促成了信息技术的迅猛发展。由于信息技术进入工业体系，其产业的附加值很快转移到核心技术研发 以及销售环节，制造业开放成为竞争剧烈而获利微薄的合同制造，以制造为竞争优势的日本受到了重创。

以批量生产、批量销售、物质生产效率甚 高的70时代，日本经济的成长率约10％；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化，日本企业的体制，并没有随之变化，很快便由世界经济 中心滑向利益圈的边缘，成长率不大于4％；90年代以后，在以市场经济全球化，知识价值增值，信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改 变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约2％左右。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可 靠吗？也值得我们反思。

在日本经济飞速发展的时期，美国视日本与德国为假想敌。他们认真研究了日、德的弱势。针对日、德的封闭政策，美国 实行开放的政策，采取的是引进世界优秀人才到美国工作，引进所有国家的先进技术，炒旺股市，吸引全世界的资金。而且日本相对是单一民族的国家，内部缺少竞 争，人民的收入水平较为平均，也抑制了创新。日本虽然早已参加WTO，政府的开放，不等于市场的开放，日本人民的爱国情结，使外国企业与产品在日本发展困 难，例如媒体前些年广为宣传的日本人民出国也多乘日航班机（当然日航服务好是一个原因）甚至出国旅游也带着日本的大米和酱油。因此，外国企业在日本的发 展不足以激活日本的内部竞争。只有激烈的竞争才会促使创新，日本在创新上是不足的，使原有的优势不能持续下来。

现阶段使日本制造业走入困 境的是创新不足，真正拖累日本经济是由于日本房地产业的大量坏帐。日本在经济腾飞的年代，田中角荣提出了日本列岛改造计划，由于当时日本企业与人民都很有 钱，岛国的土地资源又少，一下子地价暴涨，房产暴涨，连续几十年的兴旺，地产历年投入不低于几百兆亿日元。当金融危机到来时，加上制造业创新乏力，收益锐 减，一下子地产就大幅跌价，使拥有地产的公司，许多成为了负资产，债务累累。这些地方公司的钱主要来自银行，银行也有被拖垮的危险。不去掉这些不良债务， 企业就翻不过身来。当然，日本当时若乘着经济繁荣的时代，实行多元文化，大量引进人才，振兴教育，破除平均主义，促进内部的竞争，把凝聚力耗散掉，激发出 新的能量，使制造业的雄风依旧，地产业再实行逐步收缩的方式，经济也不一定会垮下来。

与日本国情顾问竹内伦树教授的交流，对我启发很深。日本不乏有识之士，他们真正理解日本的国情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他们目前遇到的困难，是结构调整上的困难，他们一定会重新走向振兴之路。

相 比日本，中国的经济发展有很大的优势。日本基础设备十分完备，找不到什么地方还需要建设；日本的环保十分优秀，这么一个工业化国家，环保如此之好，是令人 羡慕的，环保投资也找不到投入的地方；人们普遍比较富裕，教育也比较发达，启动内需真不知道从何入手。而中国经济正在兴起，不说西部，就说东部基础设施也 十分不完善；东部的环保还不知要投入多少，才会重回青山绿水；不说西部还有尚未脱贫的人，就是东部下岗工人，都有待生活改善；十二亿人民居者有其屋，以及 良好的公共交通体系，不知要投入多少才能解决。全国十二亿人受教育，提高全民族文化素质的工程就十分巨大。减轻农民负担，由国家来建设多媒体的农村中小 学，就需要数千亿，更何况把现在的大学建成现代大学，还不知道有多大的投资机会。因此，中国的启动内需，一旦社会各方面的力量投入，成为持续不断行为，中 国至少有二、三十年的高速发展机会。不过在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前， 加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。

日本企业遇到了什么困难﹖

我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。

日 本企业面临的三种过剩，沉重的压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重 组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做 什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。

如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。

随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔型转向纺锤型，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。

日 本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。迫切促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自 身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生 活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。

因为日本一贯比较求稳，导使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。

日 本的企业相比亚洲其他国家就已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可以值得 盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读 不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

日本政 府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行 教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育的政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强 IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。

华为怎么办﹖

有人将企业比作一条船，松下电 工就把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰 山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你”。其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了﹖

华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

华 为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上， 是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

我 们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内 涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起来过，稍微一站起来，就有了盲目地乐观，不切实际地自豪。华为在这方 面更年轻，更幼稚，更不成熟。

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是 流程的瓶颈。例如：我司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创 业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。以使强的部 门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计帐目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做 得不好，现金流还达不到先进水平……。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你 自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保 身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本的制度，对人负责制 是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自 觉、不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来 的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根 源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现 IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理，权力丧失的失落。我们是 否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT的推行而 下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权仗，是否可以不推行电子商务。这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到 的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。

华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……

但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

创业难，守成难，知难不难。

高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

二○○一年四月二十四日

博主注：

这篇文章是任正非带领华为一干高管到IBM等企业考察之后写的一篇思想总结。那一次，IBM的一位高管送给任正非一本书，这本书就是Setting the PACE in Product Development——A Guide to Product and Cycle-time Excellence。不久以后，华为就花巨资引进IBM咨询，开始整IPD。

IPD整好之后，在春节放假的时，公司给每个人发了一本IPD手册之类的玩意儿，任正非对此事有讲话：希望大家春节少吃猪肉，多学习IPD！不过，在一次高管会议上，任正非的讲话则更加明确，毫不含糊，态度强硬，不留任何余地：不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！在管理变革上，这个军人出身的总裁使用铁腕强制执行变革，使得一切顺利，由此可以看出他的商业领袖特质——他在这个时候提出“先僵化，再优化，后固化”的管理变革思路。

IPD 就是“Integrated Product Development”，中文曰“集成产品开发”。在IBM，项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……都是有章法的，这样才不至于让公司的产品开发管理乱成一锅粥。

IPD之后，华为又有向IBM取经学习ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链管理）......

当 前，华为继续向IBM学习，整IFS（Integrated Financial Services，集成财经服务）项目。任正非说：IFS不只是财经系统的变革，而是整个华为公司的变革！IFS这双铁鞋将是华为冲击业界老大的流程和制度保障。像法律系统一样，它规定了“实体”和“程序”方面的东西。在下阅读了IBM咨询顾问团拟定的IFS项目所有英文报告，报告内容像刻录机一样刻在在下的 脑袋里。因此项目现在依然还在进行，目前属于华为的核心商业机密之一，恕在下现在不能与大家分享！

至于向美国人民学习什么，任正非没有局限于说单纯地向IBM学习。美国人民确实有很多东西值得我们学习！从此文可以看出任正非的学习能力是非同一般的——他对日本和美国的理解超出企业界的很多商业领袖！

向美国人民学习什么？现在让我们看看任正非怎么说。

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我们向美国人民学习什么

作者:任正非


97 年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国 大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。

一、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制

我很多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。

越 来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占据了世界60％的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄， 给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不 断的亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋 斗。

纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处 理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继 承他们。

IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重 新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经 风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的苹果？……。再这么发展下去，发展中国家还有多少人敢进入信息产业。美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高 科技企业叱咤风云，企业不论谁死谁亡，都是在美国的土地上，资产与人才仍然在美国，破产只是拴住了法人，员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏 观力量，永恒地代表美国的综合国力。由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先 进也是逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说，都难以胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗，并逐步转换成实力，那么美 国的市场占有率就将从60％提升到70％、80％……。它占得越多，你就越没有希望。

推动技术进步的市场需求已经启动，世界近廿年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润润滑的信息产业，以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。

例 如：中国的农民主要是缺少教育，文化低，不会种地。如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。通过网络，使他们得到各种培训与商业交流（例如：养牛、种 地，假设有数十万种……）使九亿农民的素质提高，劳动力获得解放。一是种好现在的地，并进行产品的深度加工，大幅度地提高农产品的附加价值；二是多余的劳 动力及资金找不到出路就会去开发荒山，绿化荒山。绿化的荒山提高了人的生存质量，人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期 内，仍然比较便宜，中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。只要在自主开发上逐步努力提高，中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以科教兴国是中国走向 富强的必然之路，只有坚持十二大提出的"提高全民族文化素质"，中国才会有希望。

中国自己有庞大的市场需求，中国历史上也有冒险家，党的十五大的开放政策比较好，中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿，联想、北大方正、……，不是已经启动了吗？我们并不孤单。

二、优良的企业管理

IBM 的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。我们 在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、 部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都 源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个 工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿 美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严 重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三 年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜 利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混 乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。

93年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。 针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。

历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

听 了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少 走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是 可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才 有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。

三、机会是企业扩张的动力

IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。

我们有幸参观了贝尔实验室，中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐，曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。

我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。今天有机会亲自访问，十分高兴。

我 首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来参观实验室时，又恰好看了巴丁原来工作过的房间，我特意怀着崇敬心情去巴丁50年 前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极 大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过，他们的科学家十分高兴，送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我，他说他也送了一个给江主席。

贝 尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达 20～30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室 现在归属朗讯，科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。

我们参观了他们97年的重大突破波分复用，和以 波分复用为基础的光路由器，现在可实现几十段波长复用，以后还更多。光交换不是基于空分交换，而是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器，具有几十万门 的交换能力，这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说，以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机，我就去失业保障局了。

在贝尔实验室，我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告，我们主要与之讨论预测问题，华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重，理不顺，理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。

"电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。"
──西欧联盟1876年

"我认为世界市场上有可能售出五台计算机。"
──托马斯·沃特森IBM主席1943年

"未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。"
──大众机械杂志1949年

"无论对谁来说，640K内存都足够了。"
──比尔·盖茨1981年

玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测，例如，到2010年，0.07微米芯片会实用化，达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。

2000年后光纤单芯容量达120G，波分复用系统开始实用。
2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。
当然也许后人也会将此预测纳入笑料。
贝尔实验室亚洲人占11％，其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。

我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。

IBM 每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以 后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了"机 会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研 究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论 与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。即使成功 不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断 地位。

在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。象饿死的 梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇 士。

寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华 为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计 算机网络，合二为一。我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类 普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺 平了道路。随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实，那时候，通信费用会呈数百倍的降低，那么用户 的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？

抓住机会与创造机会是二种不同的价 值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新 台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解 嘲。

四、忘我献身精神不仅仅是我们才有

我说过贝尔实验室的科学家，他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一部诺贝尔科学家领奖的故事片，陈述他们象科学疯子一样，到处"胡说八道"，忙忙碌碌，走到哪儿就画到哪儿，并不考虑衬衣上不能写公式，不能作实验记录。

美国由于私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士，如痴如狂地去追求成功，那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。

多 年来我接触相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦的追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视 机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎 么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二、三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？

拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务，而取得的。这种例子是很多的。

例 如：自负甚高的IBM的高手，都会派到"棒子杰克"的部门去工作。由他来考验他们，这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对他 恨得牙痒痒的。他每天只睡了3、4个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍 过他的晋升，但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。

经过多年不断地伤人感情，人们已开始接受他的时候，他生病了，已经来日不多了。56岁的他缠绵在病床上，仍不断地批评工作，说IBM发明了工作站，让别人去创造了这个工业，自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM非改不可。

他的上司屈勒到医院去看伯特伦，看到伯特伦用人工器官呼吸，可能活不了几天了。使上司大吃一惊的是，伯特伦临死也不忘IBM的改革，这时还推荐赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的离经叛逆者，最野的野雁。

再 例：伯兰是IBM企业联盟构想的提出者，后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM不先去派销售人员去客户那儿推销硬件，而是先派一批程序员去与客户沟 通，了解客户的需求，按客户的要求在30～90天内作一些客户需要的软件，这给客户留下很深的印象，客户在买机器时，一定会先想到IBM。由于IBM不断 提供帮助，客户的消费标准已引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟，而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样，但由于 IBM的组织庞大，经理十分多，推进十分困难。他警告IBM如果他想保持史无前例的成就，最好全面改革。

随后他病倒了。50岁，脑袋长了一个脑癌。医生开刀后，发现已扩散。他躺在病床上，在病房装了一台终端，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发出几十封到几百封电子邮件。临死前，他说了一句"我动弹不得，就象IBM一样。"

如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力。不带有陈见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。

我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。

五、华为的红旗还能打多久

这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天，双方交换了许多认识。他在台上时，我们很难有半小时的沟通，这次是淋漓尽致。

市 委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持，华为在深圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、官 员、朋友……，都担心发展这么快，会不会有一天垮了。当然也有一些是少数竞争对手，在不了解的情况下，作了一些不理解、不正确的分析与误导。

当然，华为也难以不断地以100％的速度增长。发生在基数小的时候，是可能的。97年发展速度已经降下来了，以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。

这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。

内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。

摸索的速度必然较慢。外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健与我谈话，问我最大的收获是什么，我说"浪费"了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。

外 部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养 不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议，国际市场就密锣紧鼓地干 开了。华为成立十年了，海外市场走出去三年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。

没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。

再 之，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就 是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使 用上也不充分，还有潜力可以发挥。

华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机 会，使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了 艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去 的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主 决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。

十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中，才会出现新的机遇。

六、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民

美国政府出于自己的内外政策需要，长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义，以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义，推行其价值观，以强加给各国人民。

中美关系时好时坏，是出于美国政府的需要，我国斗而不破的政策也是为保护自己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子，拼命攻击中国，用台湾问题、西藏问题……干扰你，使你只有招架之力，一边它就乘机获得贸易的好处。

中 国在不断地加强自身的改革，持续十几年的经济增长，有利于国内问题的解决。十五大以后，国企改革的力度加大，只要持续稳定的发展，中国的国际形象就会越来 越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国，就有了说话的地位。以后更会是强大的社会，先工业化国家通过贸易自由化，使后工业化国家长期处于 辅助地位。中国是一个大国，我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。当前，应在教育上加大发展，普遍提高人民的素质，认 真学习各国的先进思想，在观念上对自身实现解放。从事高科技的产业更应向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我 们始终充满追赶的机会。

因此，中美之间的风风雨雨还会不断地出现，但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快的富强起来。

博主注：

《新机器的灵魂》是美国人 Tracy Kidder写的一本书，英文叫“The Soul of a New Machine”，此书发表于1981年，正是美国计算机技术发展的风起云涌的时刻，此书曾获得过普利策奖和美国国家图书奖，它记录了一个计算机设计团队在紧 急的工期和巨大的压力下（ under a blistering schedule and tremendous pressure）与时间赛跑设计下一代计算机的真实故事。

李 一男写作这篇文章的时间是1995年。写作背景是华为赖以鹤立鸡群的“万门程控交换机”（C&C08机）取得市场成功之后，主持万门机方案设计的 李一男动笔写作《新机器的灵魂》，“忆往昔峥嵘岁月稠”。那一年，李一男25岁，名头是华为公司中央研究部总裁；一年以后，26岁的他被提拔为华为公司常 务副总裁兼中央研究部总裁。嘿嘿！

由此看来，李一男涉猎是比较广泛和比较有深度的，动笔写作的时候很会借鉴。

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新机器的灵魂

李一男

1、新的时代

开车由深南大道到蛇口，沿途可以看到一个巨大的工地，大片推平的黄褐色土地一派凄凉。在这旁边则有成片崭新的高层写字楼、生活区和购物商场，来往的车辆穿 梭于农工商的大道上，在这一座座写字楼上挂着许多新兴公司的名字：康佳电子、长城国际、康柏、华为技术等。这些迅速壮大的公司都预示在中国经济发展的大潮 中，产业提升的一个新时代的到来。
在华为公司的销售业绩表中可以看到公司销售额由88年以前的零稳步上升到94年的近八亿元（人民币），人员由几个到千余人，各种枯燥的数字都在讲述着一个 发财致富的故事。公司的第一代产品是一种叫HJD48的较小门数的用户交换机，至今公司的人仍认为这是一种相当不错的产品，每年仍有相当数量的销售额。最 初的开发人员是几名刚从理工学院出来不久的年青人，凭着一腔热情边学边干，其中几位现在已是公司的副总裁。华为公司突出的特点就是发展速度快，其实这也是 通信、计算机等公司的显著特点。总的来说，任何电信公司不是发展，就是灭亡；为了生存，就得发展。公司除了在产品开发和市场推广上舍得花钱外，在其它方面 设法省下每一分钱以便满足公司发展的需要。在92年到94年期间公司人数净增800人，是原来的4倍，在一年中近60％的人升了级。在这样一个地方工作， 你可以想像每天都有许多新面孔，也许某一天突然你得负责一个十几个人的项目，也有可能划归一个不认识的人领导。整个通信领域的发展日新月异，可以说天上一 日人间一年。每天公司都有改进的产品，每年都会推出技术全新的机器。研制这些机器所需投入的工作量和费用极大，往往需要重新调整整个公司的组织结构。为了 公司的生存和发展，公司必须坚持生产技术领先的产品，开发部的工程师们从事的工作就是这样一项伟大的壮举。

2、商场如战场

中国交换机市场在大型局用机与用户机市场上由国外的几个电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在92年以前国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的市场。这么广阔的市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控机市场中。
92年初解放军信息学院开发了一种现已为人熟知的04型中大型数字程控交换机，正准备进行大规模的生产转让，邮电部几个研究所也已研制出中小型数字程控交 换机，大家都希望利用新型数字交换机在市场上分一勺粥。华为公司利用多年的基础建立起一个遍及全国各省市、以30个大中城市为中心的销售与技术服务网，稳 定的机型和对用户较优良的服务使公司赢得了一批稳定、忠实的客户，但在92年初公司开发的仍是一种模拟式小容量的局用交换设备，新的数字机开发在92年尚 未启动。在通讯圈子中的人非常清楚这个行业的风险，在八十年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达30万线，电信局要通过各种关系才能买到它的 设备，过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足一万线，厂家到了倒闭的边缘。同样的转变会不会在93年降临到模拟设备上呢？尤其是邮电部当时正在号 召通讯设备一步到位。公司的老总们都非常清楚地看到这种状况。92年是公司财务状况很好的一年，这是房地产业迅速发展的一年，财务部经理至今仍在称赞当时 公司老总对房地产业发展估得很准。在明知能迅速赚一笔钱的情况下将全部资金投入到数字机的开发上，这是一次以公司全部资产为本钱的最后一搏。商场如战场。 一个关键的决策胜过千金万银，决定着一个企业的生死存亡。

3、勇担风险

92年数字机开发任务就落到了总工程师郑宝用和项目经理曹贻安身上。郑总说话嗓门较大，他是一种完美和理想主义者，思维有很强的跳跃性，和他谈话要集中注 意力才能跟上他的想法。他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐 渐形成了华为数字机的技术特点。曹总的性格则正相反，当你谈话时，他一声不响地听着，当你怀疑他是否在听时，他突然插一两个问题，弄得你不免手慌脚乱。 92年初公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通讯科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。他们中许多人 连通讯的基本概念都没有，来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就开始干吧！“这是怎样的混乱场面！”，参加过92年工作的许多开发人员都清 晰地记得。如果当时公司仅打算做一个与其它厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话其难度还不太大，但只有开发具有世界先进水平的设备今后才有可能生存下 去，所以无论在硬件或软件技术上公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，整个系统工作也显得异常艰巨。按原计划是在93年春节前样机系统问世，但在 92年九月份时还在反复讨论总体布线。为了赶进度，一边CAD人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从领导的小房间又传来要求修 改的指示，气得负责CAD工作的一个中科大毕业生哇哇叫。硬件总体会正讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木－－左拼右凑，软件的负责人与大 家正学习信令配合的基本概念。“这样能做出机器来吗？”阿超忧心忡忡地想。他是一名很有电信经验的软件工程师，负责交换机至关重要的信令设计工作，一边二 千门模块在紧张地进行着，另一边万门机的方案设计正在讨论。出于结构和技术先进性的考虑，公司要求各模块采用光纤连接，但是具体采用什么方式能实现这么复 杂的交换结构和多处理机控制结构呢？当时我们研究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求，便提出了采用准SDH技术的一种设想。仅凭着 看了几本书，提了一点想法，我作为一个刚走出大学校门的学生，就受到了公司老总们和项目经理的充分信任，开始召集人员进行万门机方案的研究工作，这样的例 子在公司各部门发展过程中都反复出现，给有关的人以充分的信任和责任。路漫漫兮其修远矣！等待着这一群缺乏经验而又充满幻想的年轻人上下求索的是什么呢？

4、艰难时刻

阿荣习惯每天下午2点钟睁开双眼，他是一名硬件工程师，负责硬件系统设计和交换网设计工作，连续几个月他和同事几乎都是清晨返回。无论在硬件还是软件组都 有一批夜猫子，黑夜对他们来说是最好的工作时间，这时没有人来打断你的思路，没有人和你争抢分析仪、示波器。当时已经是93年5月份了，数字机的样机已经 问世，但工作非常不稳定，在基本测试时它像一位撒娇的小妇人，经常让人捉摸不透。“一定有什么原因隐藏在深处”，一个东北大汉大声说。他叫张宏仁，阿荣的 搭档。他们俩接下来将一种叫逻辑分析仪的设备接到交换总线上，逻辑分析仪就象一部连续拍照的相机，将交换总线上沿时间方向行驰的信息快速记录下来供分析， 它是硬件工程师最得力的工具之一。当分析仪的插头接到总线上时，整个系统的工作似乎正常了，阿荣打赌说他找到了解决问题的方法，他把几根电线焊到了总线 上，宏仁坚决不相信这凑效。当天快亮时，这台拖着几根电线辫子的机器似乎运行得很正常，接下来几天大家的早茶都轮到宏仁掏腰包了。在五楼大厅的另一侧，万 门机硬件设计工作也正在进行，这时刚完成光传输的模拟电路和码型电路设计，对整个高速32Mb/s系统能否在技术上实现谁都没有底。万门机硬件负责人余工 和几位工程师整天在摆弄着可编程器件和示波器，用尽各种办法想把对高速时钟和信号线的干扰去除，初步的结果非常让人沮丧，整个母板像一个巨大的天线，将各 种干扰源都引入了，高速信号无法有效地再生，余工这几个星期一直苦思冥想也没想出个有效的办法。在控制结构上最初方案采用了国外某公司总线产品，第一次订 了近二十万美金的开发板和工具，为了赶时间公司全权让我们订货，经过进一步研究，大家认为采用该产品不合适。在93年中期正是公司财务状况非常紧张的时 期，许多急需的器件都无法马上进来，为了一批已经没有太多用的货花费这么多资金已不可能，每天上班我听到电话铃声就紧张，产品尚未知可行否已开始负债，我 那时背上了沉重的心理负担。在郑总的极力主张下，公司赔偿了供应商二十万人民币。深知项目承受的巨大压力，公司各级主管都在不同场合下支持项目组的工作， 为大家打气。这种敢于承担风险的精神一直贯穿公司的发展史，即使现在有些项目不太成功，公司也会继续在各方面给予支持，毕竟最后的欢笑才是最好的笑。公司 老总当时在美国进行较长时间的考察回来，按计划在一个月以前模块局就应装到现场，但当时二千门系统工作尚不稳定，现场装局一拖再拖，万门机系统基本试验都 未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。开发部各项目经理都向任总保证有信心把任务完成，任总在客户面前依然充满信心地介绍数字机的最新技术，但从老总那 充满疲倦的脸上，谁知道他内心是否真认为开发部的这一群年轻小子能成功！

5、国际通讯展

渡过93年艰难的日子，94年迎来了一个开花结果的季节。市场部为新的机器取了两个响亮的名字：局机叫C&C08，用户机是EAST8000。经 过广泛的市场宣传和局机、用户机较稳定的装局，整个94年共销售近70万线。万门机顺利装局，新业务、智能平台、排队机、无线项目发展迅猛，很快就投放市 场，七号信令和多种制式交换机实现14位/24位对接……，公司决定在十月以较大阵容参加北京举办的本年度亚太地区规模最大国际通讯展。国际通讯展前期在 宝安的生产车间里，生产线上工人正忙着给整排的机器配线，在青铜色的机架里整齐地排着各种颜色的电缆，有电源线，各种以颜色区别的信号线、光纤电缆等，它 们是这台机器的血管。在大楼另一层，一排排蓝灰相间的机器正在进行整机测试，经过老化后它们就可交付给最终用户，这是公司最新一代的C&C08万 门数字程控交换机，在大楼的底层有一群年轻人正在一排实验机器和一台像仪器一样的计算机旁工作，他们这时正用被称为仿真器的仪器模拟交换机的运行并分析在 现场的错误，他们这时的谈话很专业化。“会不会远堆分配不到信息包缓冲区？”一个带眼镜的中年人说，他叫阿平，是万门机软件的经理，“倒像是传输层信息包 不对”另一个叫阿飞的不修边幅的年轻人说，他负责C&C08各软件组的协调工作，但总喜欢亲自操刀上阵。接着他们开始在仿真器上模拟错误，这时另 一边传来一阵哈哈大笑，大家回头一看是毛总来了，他是生产总部的总经理，在进入公司高层领导之前也是开发部的一员，现在他正友好地和原来的部下和同事们打 招呼，看着一台台新机器从他这儿出厂，从心里觉得满意。

6、尾声

在机器正式发布以后，它受到很高的评价，认为整机水平已达世界先进水平。项目组的许多人陆续参加一些市场推广会，他们非常高兴受到了市场销售人员的欢迎， 看到展会上的巨型机器，每个人心里或多或少都一种失落感，这就是我自己曾经参与开发的机器吗？在绚丽的灯光下，全新设计的机器，色彩丰富的操作平台，以及 配合宣传的各种技术介绍都让每个普通的开发人员心里感到茫然。我们习惯于日夜面对满身补丁，线路混乱的丑陋样机。在整个研制组中有些工程师对自己造的机器 用途全然不知，也不想知道，他们专注于具体的计算机技术细节和工具，不过绝大多数人，尤其是主机软件人员就要与客户直接打交道，满足客户的要求，当大家看 到别人在使用自己造的机器时感到很激动，经过开局后有些人对自己工作的重要性和责任态度就完全不同了。

从项目管理的角度看，数字机项目是管理有方的例证，是公司通过把重任交给了一批年青人并委以信任和权力，激发大家创业精神的结果。在相当长时期内，任总每 星期都和加班的开发人员一起喝茶，在开发资金上充分保证，在他们长期受到国内科研资金短缺之苦后，一下子仿佛来到一个新世界。工程师们的热情是制造机器激 发起来的，他们觉得必须抓住这样的一个机会，充分发挥大家的主观能动性。难得可贵的是，虽然公司生产这部机器有赤裸裸的商业目的，但公司创造的工作气氛以 及工程师们在这种环境下的工作精神是十分高尚的。石匠造教堂，不完全是为了钱，他们是给上帝造庙宇，这种工作使他们感到生活有意义，工程师们也不完全是为 了钱而造机器。机器成功后，一些人员上升到公司的管理层，一些工程师则离开公司，也有些人即无名也没有太多的利，对此，他们有些黯然神伤，但是一谈到那项 工程，大家都觉得从中得到许多学不到的知识和经历。当完成一项任务，排除了最后一个故障的时候，那种心情如同登山时攀上顶峰一样；参与研制机器全过程的工 程师，都将长期回顾这段经历，这将成为他们劳动生涯中难以忘怀的事。为了参加市场推销和展示会，许多人买了西服，这些机器的创造者在这种场合下大多不太习 惯，有些人表现有失身份，但他们都感到很愉快。在新的机器面前，公司各省区出色的推销员正向客户介绍这种交换机，这时大部分开发人员已悄悄地离去。现在一 场不同性质的竞争开始，显然，这部机器已不再属于制造它的人们了。

博主注：

这篇文章是任正非第一次出国后写的，写作时间 大致是1992年。写这篇文章时，他还住在关外西乡。华为公司当时在南山大道的深意大厦那里办公，据称他每天都要步行8千米上下班——他没有钱买自行车 么？他没有钱买摩托车吗？他没有钱坐公交车吗？那时，华为的年销售额已经过亿，他甚至可以买小汽车了！但是，他依然步行上下班。多么坚强的毅力啊！据称， 任正非的业余爱好不太多，读书和散步是其中非常重要的两项。他把步行上下班当成了散步了！别看他闲着无聊在散步！他可能是在思考问题哦！很多惊世之想就是 在他散步的时候突然迸发出来的！

如果大家仔细地阅读这篇文章，就会发现任正非在字里行间流露的“科学卫道情结”和“奋斗情结”——就连谈一部电影也是谈美国西部开发的，这部电影在华为电影沙龙里面放过。

在 《理性与平实》的培训中，培训讲师谈到任正非的科学卫道情结和报国情结时，让人感觉到震撼（请注意，博主使用的是“震撼”两个字！）。培训讲师先放录像介 绍贝尔实验室和贝尔实验室的科学家热身，然后谈人类的4次经济浪潮和人类的3次产业革命（这些都没中国什么事），然后谈任正非的“抓住时机冲击世界级领先 企业”观来报效祖国、振兴中华！也就是说，任正非认为：是时候了！这是中华民族抓住机遇发展企业的最好时刻，这是中华民族抓住机遇发展企业的最后时刻！任 正非在《我们向美国人民学习什么》中说：任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。从这里，我们可以看出，当任正非面临比华为大几千倍、几万倍的通信业 巨头时，他认为单挑还有希望！时间不晚！是时候了！不仅在通信业上是时候与国际巨头竞争，重要的是中国这头从沉睡中醒来的东方雄狮、伟大的中华民族需要在 世界科技界应有一席之地——是时候了！

任正非曾说：青年时对贝尔实验室的仰慕之情超越爱情！由此可见，科学在他心目中的圣神地位！

我不知道是这位60多岁的讲师在拍任正非的马屁，还是任正非确实有如此高深的思想境界。不管怎么说，任正非还是很值得学习的！

用他自己的话来说：多少人里可以出一个任正非？我告诉你，1万个！事实证明，1万个人里面也出不了一个任正非！或许要100万或者1000万人里面才可以出一个任正非！

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赴美考察散记

任正非

飞机经东京，飞越太平洋及美国大陆，抵达大西洋彼岸的波士顿，一出国门我就生病了，在香港机场开始呕吐，又加上连续二十多小时的时差反应，一直折腾到美国中部城市达拉斯。
波士顿是一座美丽的城市，而且是南北战争的策源地，也是当年欧洲开发美洲大陆的窗口。古老的房屋收拾的十分整齐，外表都刷着朴实的油漆。这个城市的美，在 于城市中处处都保留着小片小片的森林。沿街全是绿茵茵的草地，草地种着阔叶树。这些枫树、橡树，冬天叶子都要掉得光光的。现在是秋天，树叶红的、绿的、黄 的、黄绿的、褐色的、深红色的……，在阳光的照耀下，全透明了，如诗如画，纷纷飘落的树叶，铺满了绿草地，好象一条五彩斑斓的地毯。我们年轻时慕名几千里 跑到香山看红叶，这次我们乘灰狗（长途汽车），奔驰几千里，处处都香山般美妙，自然风光还要盖过香山。美国人民数百年来对环境的保护，令人惊叹。在纽约街 边的树上，小松鼠跑来跑去。一些旅馆门前，一到傍晚，每颗树上都落下几百上千只鸟，小鸟飞到人群中、房子里是十分自然的。我们国土与美国大致相等，但西 藏、新疆就占去大部分，云贵高原的大山又占去一部分，余下不到一半的国土，却盛着12亿人民。教育经费的缺少，文化素质的低下，盲目的繁殖人口，连田边地 角都挖光了，如何还有山林、草地。

我国教育条件还十分困难，人口一天天增长，受教育的机会与水平均低于发达国家，在高速发达的信息社会里，低文化素质就象一条链，拖住了整个经济的发展。发 达国家用一些硅片，换走了我们大量的花生米，我们常认为这是一种不平等交换。这次我们普遍认为，美国的教育文化水平很高，科学技术比较发达。不发达国家付 出了大量的初级产品，只能换取发达国家的少量高技术产品。前者是随处可买的，价格是有规律的，后者是独特的，价格是随意的，用以偿还开发生产中的风险投资 及优秀人才的酬金，这并不是掠夺。当然这样文化高的人越富，越富受教育的机会越多，加剧不平等。发展中国家若不认识到少生、优生、发展教育是真正的出路， 那么这种差距到21世纪就不可弥补。感慨之余，回想二十年代、三十年代一些先辈，奔走呼号教育救国，为社会所不理解，他们的一片爱国心受到曲解。到了六十 年代、七十年代，教育救国连提都不敢提了，仍然没人理解，反而相信书读得越多越笨。我们触景生情，有此感慨，同样大声呼出教育救国。我公司聚集优秀人才， 提高人才浓度的政策是正确的。尽管它暂时增加了生产成本。

我们波士顿之行，是访问一家专门生产电源的CP公司。我们参观并听取介绍了陶瓷基片、铝基片的模块电源，这种电源更先进、体积更小、效率更高。CP公司介绍大约每片二美元。美国同类厂家有好几家，大约比CP规模大，技术更先进。

CP公司在美国算是一家小公司。从这个窗口，我看到了美国人十分执著的钻研与认真精神，看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。各类文件十分清晰、准确，并有良好的覆盖，是一项成功的系统工程。

整个考察期间，我们深感，美国人踏踏实实，十分专一的认真精神，精益求精的工作作风，毫无保守的学术风气，是值得我们学习的。美国人没有象中国人那么多远 大的理想，也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负，也不象我们那样充满幻想。这个民族踏踏实实、不屈不挠的奋斗精神是值得我们学习的。航天飞机、大规模硅 片、超大型计算机、超微型的终端，发达而优良的电信设备、测试仪器，是美国人民的勤劳创造的，是掠夺不来的。

我们在CP呆了一天半多一些，明天就要离开波士顿，仅仅余下的半天，又下着蒙蒙细雨。大家在雨中又参观了哈佛大学与麻省理工大学校园，这为世界孕育了多少 英雄人物的校园中，差不多1/4以上的学生是亚洲人。人们说十八世纪是西班牙的世纪，二十世纪是美国的世纪，二十一世纪是亚洲的世纪。这不正是一线曙光。 随着十四大市场经济方针的推行，人才的争夺必须会在中国的土地上进行。只有知识有价，才会有人才的渴求，有了人才的渴求，才会重视教育，希望工程的钟声， 一遍一遍地敲响，正敲碎人们的金钱梦。不振兴教育，是不可能振兴中华的。再穷不能穷教育。台湾、南朝鲜是我们的榜样，大批回台工作的学者，为台湾经济增加 了多少血液。离开波士顿，乘了六个小时的汽车，来到纽约，住到中国领事馆。吃了几顿玉米糊，是如此的香。在美国最大的问题是吃不惯，美国人吃得十分简单。

纽约是美国最大、最繁荣，也是最脏、社会秩序最不好的城市，但秩序还是比我们深圳好得多。因为是路过，匆匆一览。参观了中央公园及自然博物馆。在如此繁华 的市中心，竟有一块如此之大的原始森林般的中央公园，令人难以理解。森林是如此的漂亮，小鸟依人，松鼠逗人，一切是如此的和谐可爱。中央公园那么大，我们 走了半天，一看地图才知走了一个小角。为了知道有多大，租了一个出租车，飞快地跑了一圈，因为司机怕黑人骚乱，花了相当于人民币100多元。剩下仅一个小 时，我们拟参观一下自然博物馆，想匆匆跑一遍，跑马观花一下。结果进去才知道我们错了，里面的展品如此精湛，如此栩栩如生，在有些地方简直是重归大自然， 重归原始社会。全世界的各种珍奇精品，按照自然的规律收集、排列得如此的和谐，如此的丰富，难怪以前常有人说：他们博士论文就是在博物馆里写出来的。真是 研究社会发展、自然发展最好的课堂。看到成群的美国儿童的参观，心中无限感慨，不知此中还有多少发明明天的原子弹、航天飞机的英才在成长，美国将经久不 衰。一小时，我们跑着看，竟连五层大楼的一层的一个角也没有跑完。认真看一个月也看不完。越繁荣越发展科技，越发展科技，越重视教育就越人才辈出，越人才 辈出，经济越繁荣，走入一个良性的循环圈。想到我国广大农村学校多数还在危房中，想到希望工程在中国还未被人们高度认识，忧国忧民，给我们的心蒙上了一层 阴影。

我们路过费城，看了一个年收入约4万美元的中国留学生（已工作）家庭。冬天冻得十分冷，他们舍不得开暖气。小太太对我讲：这样一年才能节约100美元。而 且国内亲戚一开口就要他们寄1万美金。他们国也不敢回。吃的、用的都十分简单。中国人是省吃俭用，留给后代，美国人狂花乱花，广交朋友。中国人永远陷在中 国人的圈子里，永远跳不进钱窝，在富裕的美国，仍然贫穷。美国人朋友越交越多，机会越来越好，钱也越挣越多。人生的成功，80％在机会。

周一我们飞抵达拉斯，这是德克萨斯仪器公司（TI）的总部所在地。TI公司总部占地6万英亩。我们一到就提出参观工厂，其亚太地区经理告诉我们，这儿没有工厂，工厂分散在世界100多个地方封装集成电路。

在总部主要集中了研究与销售的队伍。我们注意到他们总裁、董事长在比较简单的、外国比较破旧的平房里办公，地区销售经理们，却是一个地区经理一幢高大的玻璃幕墙的大楼，十分清洁与安静。

TI公司对我们的到访十分热情，向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。公司的介绍非常条理化，主要使用投影设备、胶片以及编辑得逻辑性很强的技术说 明。从早上一直到晚上不停地介绍，十分投机，增长了许多对TI的了解。美国人下午四时就下班了，为我们加了这么多班，他们也是很少的。参观了DMOS的硅 片制造，十分先进。美国已开始将工业最核心的部分保留在本土生产，其余大量转移到世界各国的分公司生产，以降低成本，增强竞争力。这一点到硅谷以后，感觉 更加强烈。达拉斯是德克萨斯州中部的一座城市，德州原是一片草原，有似我国的内蒙古。原先比较贫穷，因发现石油而一下子成为美国的富州，并从石油引发了科 技的发展。我国大庆的高科技开发区，号召科技人员纷纷下海，建立脱离石油的各类产业。几十年后，当大庆石油枯竭，中国又会出现个德州科技区。任何一个领 导，眼光都要放长一些。

我们专程赴拉斯维加斯，参观了国际电脑展。大约有50万人参加。华人较少，大陆华人更少。中国人不出去看一看，闭门造车，不仅不可能赶上别人，而且可能从 时代的列车上摔下来。我们已处在入关的微妙时期，应保持良好的市场与技术信息。公司将会一批一批地安排同志们出去看一看。拉斯城市就是一片茫茫沙海。整个 城市除了酒店、国际会议中心外，就没有任何建筑，酒店的大厅就是赌场，因此，具有同时吞吐近百万人的能力，特别在夜间，也许是全美国最漂亮的城市。凯撒宫 之类的建筑令人瞠目结舌，如此之漂亮、富丽堂皇。在酒店大厅里，还有一片热带雨林。

参观这次国际展览，我们仅有一天，拼命地在厅里跑，才勉强参观完一个厅。之后才知有七个厅，至少需要七天。对国际电脑的发展，大开眼界。找到我国电脑工业 将日落西山的感觉，找到我们不拼命地发展技术，最终会丢失全部市场的感觉。华为这几年走过的路是对的，还不够，应大胆地往前走、往前走。参观这次展览，我 们才体会到什么是技术危机与市场危机。王安公司三年前还年销售35亿美元，现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团，退出了电脑生产。这种强烈的危机， 推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展的机遇，将会全军覆没。

我们最后一站是到硅谷，圣克拉拉是加州的一个小地方，有480万人，竟然没有工业。全美电子工业、尖端工业都把研究机构设在这里。IBM的总部据说占地 400平方公里，这令人难以置信。我们租了一个出租车，在里面至少走了6～7公里的直径，到底有多大，还不明确。HP、NS、AMD、INTEL……，都 在这儿。因此，到美国考察，只需在硅谷就可以了解全美的电子技术。加州的经济独立计算，占世界第八位。我们参观了NS（国家半导体）。它有6000多研究 人员，在硅谷没有工厂。听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍，看到了世界第三代交换网的掘起，看到新技术的出现将使世界市场变一个大样。我们起步得 晚，别人已走了几年了，我们才刚开始。我们用钱买到这些器件，水平也就尽快地提到世界前列，当然还有大量的软件要做。在硅谷我们的感受最深，仿佛每根脉膊 都在振荡。看到了我们科研方法还十分落后，研究管理水平还十分低下，效率还远远赶不上发达国家。值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因 此赶上美国，十分重要的一条就是改善管理。硅谷由于人工费、地皮、无论什么东西都是全美最贵的。所以才导致各公司仅把研究、销售机构留在硅谷，工业移入美 国或世界其它地方，我们有些报道如“硅谷在衰落”、“硅谷夕阳”是错误的。硅谷在信息产业上还在进行一场新的起飞，决不是衰退。因此，我公司决定在硅谷中 心区购买房屋，建立开发中心，把科研的成果与半成品，放在那儿优化设计，搞完了再移回深圳生产，并在那儿申请注册一个华为全资的兰博技术有限公司。兰博是 译音，其含意是海上女神的头子。

经由洛杉机，我们开始返回祖国。在飞机上看了一部开发美国西部的电影。描写了个富有的英国少女，不甘依赖父母的平静生活。拿着一张美国西部给每一个开发者 免费赠送160英亩土地的报纸，即准备奔赴美国。约了一个被她父亲抓起来的雇工，雇工拒绝。第二天清晨她私自驾车逃跑，途径刑场，拉这位雇工上车就跑。小 伙子只好跟她到了美国波士顿。当时的波士顿，比我国陕西农村还穷。一片破破烂烂，小姐在船上轻信一个骗子，将她带的银餐具托之出卖。结果弄得一文钱也没有 了。他俩在美国开始处于平等的贫穷地位。为了积攒去西部的费用，小伙子去拳击场，小姐去洗衣裳。历尽了千辛万苦，他们终于萌发了爱情。其表现出的人间艰 苦，比我们所有的片子都真实感人。当他们饿得难忍之时，闯进一无人的家拼命地大吃一顿。却让人当作坏人，开枪击伤小姐。小姐奄奄一息，小伙子抱着小姐，将 之送到小姐的情人（从英国追来的军官）的旅店里。因为他身无分文，不能救活小姐。匆匆分手了。小伙子一边修铁路一边走，终于到了西部。小姐养好伤后，也与 丈夫到了西部。他们偶一相见，悲喜万分。当时西部已没有这么多土地了。当地政府只好在每块土地上插上小旗，约定在某一天，谁先跑到，谁先插上自己的旗帜， 土地就归谁。小伙子为此买了一匹十分烈的马。开始跑之前，有人犯规偷跑，裁判也不可能叫回来重跑，就命火枪手将犯规偷跑的人射杀。大队一跑走，风烟滚滚， 有的车跑散了、翻了，小姐的丈夫摔在河里死了。小伙子终于跑到了土地前，小姐也追来了，但烈马将小伙子摔成重伤，小姐去救护，忘记了插旗，在大队追上来 时，才想起插旗。小伙子开始已人事不知，在旗子插上时，微微睁了一下眼。电影就结束了。让你想想他们得到了什么。当小姐得到土地以后，所有亲人都不一定有 了。在没有爱情的荒漠，拼命地开垦，才造就了今天繁荣的西部。美国当年开发西部之艰难，远远超过了今天的我们的艰苦。美国的繁荣是一代一代的牺牲换来的。 美国人民绝大多数是勤劳的、好学的。我们应该学习他们的不屈不挠的奋斗精神，为振兴中华作出我们应有的努力。

后来我多次去过美国、日本，一次比一次感受深。一个民族唯有不屈不挠、一丝不苟的奋斗精神可以自救外，从来就没有什么神仙、皇帝。我们中华民族唯有踏踏实 实、面对自己的弱点，才有可能振兴。世世代代繁荣梦的破灭，使我们更深地感觉到了技术上向美国学习，管理上向日本学习的深刻含意。

 记于西乡

苦难是人生的洗礼、挫折是人生的财富、委屈求全而找到使命是人生最大的美德。

——《理性与平实》

博主注：
《我在华为打工的日子》的作者是沉思的果冻，作者的尊姓大名从略。当然，博主知道他的真实姓名和他在华为的工号。

博主从2003年年底和沉思的果冻在网上相识，后来一直有信件往来，唯在2007年5月之后失去联系！可惜啊！

前不久，博主在杭州的时候想起这位朋友，打算约他见面，请他和他的太太吃饭，但是我才想起我保留的手机号码是他在外地的手机号码。无奈，没有联系上！

博主丝毫都不保留对沉思的果冻的欣赏和景仰！

现在，让我们阅读一下沉思的果冻的人生经历和心路历程！

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我在华为打工的日子
——只是为了记录

沉思的果冻

我从北京回来，告别了尚在学校的同学。在这样一个冬日里，天空高远清朗，街道上，绿灯闪过，成群的自行车收到无声的指令，黑压压的人群于是慢慢的往前移动，奔向生活指引的方向。
这 是一个再普通不过的日子，只是，我要离开华为了。2年多的时间，对漫长的人生而言或许算不上什么，但是对我来说，却是从校园的云端到社会的地面坠落的过 程，是我性格重塑的过程，是从自以为是到深感无知的过程。我享受了风声在我耳边呼啸的快感，我感觉到了从云端坠向地面的痛楚。很难总结这一段职业历程到底 给了我什么，我只是想通过回忆的方式把它记录下来。

（1）
在上大学以前，我一直是个好学生。简单的说，从小学一年级到高三，在n次期末考试中，90％是全班第一名，剩下10％是全校第一。高考结束后我去北京继续good good study，day day up。
事 实上，我没有坚持下去。我的大学念得一塌糊涂，学习成绩一直在70分左右徘徊，就像人的体温忠实于36.5一样。唯一考得很差的一次是《中国革命 史》，52分，——因为考试那天去晚了，只留第一排的座位，没法作弊。后来我在反思自己高中、大学两个阶段悬殊巨大的表现时，想起了米兰昆德拉的《生命中 不能承受之轻》，书中记录了几个人缤纷各异的生命体验，其实无论托马斯特丽莎等人有着怎样的生活态度，他们始终无法摆脱家庭和少年生活带给他们的影响，或 者一味沿承，或者刻意背叛。我知道，19岁那年开始，我不想做一个好孩子了。

我家在乡下，很穷。记的特别清楚，大一那年有一天下雨，我和同宿舍的朋友去上课，脚上的球鞋被打湿了。他很好奇的问我：你为什么不穿皮鞋？

直到现在，我还是认为钱没有什么多大用处，也许是我从来没有拥有过很多钱的原因，——就像武功式微的江湖人肯定不知道身为东方不败号令群雄的妙处。我认为，钱的唯一用途，是可以让我们获得自由。
为 了能够拥有更多的钱，或者说能够拥有更多的自由，从大一下半学期我就开始打工。我的第一份工作是帮学校的一位老师接送孩子。若干年以后，当我在报纸杂志上 屡屡看到这位吕廷杰老师关于电信业纵横捭阖的评论时，总会想起他看到孩子的成绩单时脸上沮丧的表情。这不是一种幸灾乐祸的对比，它让我知道治大国和烹小鲜 的难度是不一样的，——后者往往要困难很多，就像我们的吕老师知道很多关于我国电信业发展的症结所在，却不知道怎么样提高自己孩子的成绩一样。

后 来我还送过报纸，卖过菜，刷过墙。其中关于刷墙的经历是我一辈子都无法忘记的。作为业余民工，我们要把旧寝室的墙皮刮掉，然后刷上新的腻子，其意义类似于 mm化妆。在当时的我看来，在墙上刷上腻子并且没有一丝划痕，是无法做到的，但是事实上，我做的非常好，付出的代价只是晚一点睡觉。现在想想，那七天是我 经历的第一次炼狱，疲劳、绝望，目标就在眼前又彷佛永远无法触及，后来我在华为无数次的体会到了这种感觉。

大二时，我加入学生会，同时坚 持打工，只是工作性质有些改变，在系机房值班，同时帮老师带大专班的C语言课。再后来，我担任系学生会办公室主任，还和几个同学创办了文学社，用打工所得 翻印自己写的东西，然后在校园里发放，一方面满足表达自己的欲望，另外还想借此找个志同道合的mm，以期得到精神文明和物质文明的双丰收。

大三的时候，在工作和考研两条路上，我选择了工作，——因为我不想再学习了。现在想想，这也许是我作出的最为错误的决定，这个决定使社会多了一个夸夸其谈的销售，少了一个脚踏实地的研究者。

在 大四上半学期找工作以前，我们有一大断的空闲时间，真正的long vacation。我们几个从学生会中退下来的人开始自己创业。当时网络或者电子商务的概念像晃荡过的啤酒刚打开时涌出的泡沫，喷薄得到处都是，我们身上 也因此沾染了一点啤酒的味道。我们的公司是一个网站，当时的想法是，成立一家以电子商务为实体的公司，主要经营方向是：
1、以北京高校群为依托构建网上最大的旧货交易市场，公司收取中介费用；
2、以北邮、北交和北航等高校的人力资源为依托，面向社会承接软件工程，公司负责高校人力资本有序、高效的输出，同时创立品牌。
公司成立之初，主要成员有5个人，网站就叫做“有间货店”，好像取自周星星的《鹿鼎记》“有间客栈”。

“有间货店”的网络平台在一个星期内搭建完毕，并且进入正式运作。我们在各个宿舍楼贴广告，并且在小松林广发传单。当时正值96届毕业前夕，很多人要处理一些旧东西，网站人气很旺。
在 经营过程中，我们很快发现问题所在，“有间货店”在买卖双方交易中所处的地位是非常尴尬的，我们能够盈利的前提是必须能够对买卖者的信息量进行有效的控 制，比如物品、买者卖者的联系方法以及价位，这些信息应该是由我们掌握，而不是对于双方都是透明的，否则“有间货店”就成了公益平台，信息流和物流就无法 形成良性循环，那么“有间货店”就不能够自我生长，必须有不断输入的资金来维持它的费用，支付不菲的广告费和网站空间租赁费。
于是我们开始外出觅食，找公司拉软件工程的业务。接了几个小单后，我们遇到一个大客户，那就是华为。

其实华为给我们的活很简单，就是把一个系列数据产品终端的原始资料编写成用户手册。我在华为公司待了几年以后，还是无法理解当年公司为什么会把这个环节的工作委托给高校的几个学生。
当年的我们因为接到这个业务而非常开心，因为报酬不菲，而且这种活看起来似乎很简单。但是后来我们发现，事情远远没有我们想象的简单，我们花一个星期写完手册，却花了差不多6个月的时间来不停的修改，以便达到公司的要求！！
那 半年来我几乎每个星期要去一趟上地的华为北研所，让产品经理来挑刺。刚开始是整个结构和风格方面的，再后来是一些极微小的细节，比如字体和行间距，中间换 了几个产品经理，但是风格和要求惊人的一致。现在看来，在文档管理和输出方面稍显正式的公司都能做到，但对于当时散漫成性的我们来说，在心底是颇有些震动 的。
2000年的下半年，电信业发展达到了高峰，我们每个人手上都拿了几个offer，没有特别好的，都是施达康、华为、中兴、大唐之类的，还有一些运营商的，从后来的统计来看，我们系那一届，去运营商和去设备商的大概是1:1。开“有间货店”的5个人最后有4人去了华为。
2001年春夏两季，我在中关村的一家做视频的公司打工，任经理助理。随着8月的临近，我的心越来越向着南方那座城市——深圳。这种向往源自对改变自己生活方式的渴望。

(2)
生 活的凝重（或者说无奈）之处在于，它是永远无法作假设的，我们每一步的偶然为之，其实都是性格决定选择、选择凝结为宿命的结果。我离开北京以前，有一个初 恋的女友，天知道当时我有多么爱她，因为有她。她不希望我离开北京，出于对我们之间感情的信心，或者说出于对自己的信心，我最终还是走了。长期的分离和单 薄的感情基础让我们慢慢分开，2003年3月，我和她爱情的大厦终于轰然倒塌。我想我还是应该感谢她的，与她的相处让我恍若身处天堂，她的离弃又让我触摸 到死亡的冰冷感觉。在这样的一个冬日，办公室外是喧嚣的人世，一切都尘埃落定了，我也踏上了新的情感历程。

2001年8月9日，到达深圳已是下午，我出了机场，上了华为接机的班车。坐定以后，又陆陆续续上来几个人，其中有两位是和我同一个系的同学，我们都挺激动的，俨然一副投入新生活怀抱的样子。
班车在靠近阪田基地的时候，我们老远就看见一栋建筑物上红色的巨大的华为标志，毫不夸张的讲，当时我的心里升腾起一种类似于神圣的感觉。这就是华为公司，我认识的95、96届几乎最优秀的师兄师姐都到了华为；这就是华为公司，我将把我2年的青春和热情挥洒在这里。
若干年以后的某个晚上，当我酒足饭饱之后用筷子拨拉着面前盘子里的扇贝壳时，它的形状让我再一次想起许久以前的那个“初夜”，那个在夜空里闪烁的红色标志。

车 子开进了百草园——华为公司的员工宿舍，我们下车、拿行李，然后闹哄哄的到指定的地方登记。在一本小册子上，我写下了“3XXXX”的序号，没有想到的 是，这个序号跟了我2年，它成为我的工号，也成为我在华为公司最重要的标识，——类似于周星星在华府的永久编号：9527。
我完全相信，即使有一天我粉身碎骨了，只要我的工号还在，公司还是可以从中了解所有信息：每季度的绩效考核、每个月的迟到次数以及我在华为公司受到的奖励和惩罚。这就是华为的信息管理系统。
当晚我们在百草园的单身宿舍住下，一桌一椅一床，再就是卫生间和淋浴间，室内布置崭新整洁，其风格让人想起陈道明的“简约而不简单”。
第 二天很久就起来，在百草园里逛荡。到目前为止，百草园依旧是我见过的最漂亮的社区。顾名思义，里面种着各色的花花草草，以亚热带植物为主，绿色、红色、紫 色蓬勃生长，空气里都飘荡着张狂的生命力的味道。宿舍区共有11座楼，暖色调，错落有致，楼顶是青黑的琉瓦，再上面就是湛蓝的天空，没有一丝云。习惯于呆 在北京呆板的建筑群里，也习惯于北京的风沙，对眼前的一切，还是很有好感的。

接下来，有人通知我们到百草园的一片空地上集合，一名很高很帅很壮的男士开始向我们训话。
我们被告知，这一期接受培训的100多人划为一个大队，正式进入大队培训阶段，是第23期，也是2001年大规模培训的最后一期。大队培训实行军事化管理，分4个中队。每个中队一名教官、一名班主任，每个大队一名总教官。
后 来我们知道，教官们一般来自于国旗班，或者从武警总队退下的。比如我们23期的总教官以前就是国旗班的，相当严肃，穿着西裤、衬衣、领带，一丝不苟。后来 时间长了，我们听说一些关于他的事情，比如坂田基地刚建设时，经常有附近的黑社会分子来骚扰公司。我们的总教官率领其他教官手持砍刀，和他们对峙，等待警 力的到来，那种月黑风高的氛围让我们很是想往。

自从来到深圳，还没来得及喘息，我们就进入了节奏很快、要求极为严格的培训。在接下来为期 5个月的大队培训、中队培训、生产线实习、二营培训（产品培训、技术支援培训、订单流程培训、展厅培训、客户工程部培训实习）、部门培训中，有好几次我想 退缩和逃避。人是很善于寻找理由的动物，特别是在面对困难的时候，我们会给自己寻找各种后退的理由，比如我在培训中遇到的压力太大时，晚上躺在床上，我会 告诉自己其实我并不适合干销售，在最困难的时候，我甚至想去考北大的中文系。幸运的是，我坚持下来了。我们在某些时刻会遇到能力和信心的瓶颈，这时候，如 果努力突破了，进步是巨大的，有时候甚至能够完成性格的重塑。反之，如果一味退缩，甚至形成习惯，那么我们会离目标越来越远。今年8月份，部门有个同事因 为工作压力太大想辞职，理由很充分，他说他知道自己生活真实的追求是什么了。我非常同意他把健康和家庭放在工作之上的生活态度，但是我告诉他，就是要走， 也要度过这段最困难的时候再走，否则就是逃避，就是一次灰暗的经历。

(3)
到达市场一线以后，有一次，我在移动计划部的一个客户那里看到一页纸，写着那个“妇孺皆知”的故事：教授问放着石子的广口瓶满了没有，学生说满了，教授却在瓶子里依次放进去沙子和水。
那页纸的下面签着该省移动老总Y总的字，还有一些Y总本人的体会和领悟。
这件小事让我有两点感悟：
其 一，移动公司管理层和中基层的沟通是比较良好的，至少能够看出高层有这样的意识，实属不易了；联想到以前我在各地市为移动公司培训数据业务时他们体现的求 知欲和市场紧迫感，可以感觉到，移动内部的学习体制和市场压力传递体制是比较高效的，在将来的电信运营市场中有望占得非常重要的地位。
第二点想法来自于故事本身。以前它让我想到的是时间只要去填充，总会有的，就像鲁迅讲的话“时间就像海绵里的水...”云云。
实际上，它让我想到的是，我们必须明确哪些是自己生活中最重要的，先把它放进广口瓶，如果把细细碎碎的沙子先放进去，就没有空间装石子了。
我们都会想到时间管理中一些最基本的道理：重要不紧急，紧急不重要。其实更进一步讲，我们必须明确知道我们现阶段到底需要什么？什么东西对我们来说是最重要的？明确以后，先把它们放进广口瓶，如果还有空间，再装一点水啊沙子啊什么的。
这 里举个例子。先前我提到初恋女友，曾经深爱过她。她想我离开华为，回北京找份工作。当时我以为我需要的是华为公司这样的工作机会，等到失去她以后，我才发 现我真正需要的是一份感情。如果我以后再遇到这样的选择，我会努力和她沟通，确定在华为的工作和爱情两者只能选择其一之后，我想我会选择后者，虽然也许这 样的选择最后还是分手（但凡恋人的分离都是源自于心灵的陌生和疏远，而不是距离），但是我不会后悔。
写这么多，只是想告诉那些还在华为公司工作的“同事”，养成良好的工作和学习习惯，请多多的关注你的家庭和健康。

同是大学毕业生，在能力和意识上都是有很大差距的。大三的时候，作为学校大学生创业者代表，我们和北大几个同学交流过很长时间，其中北大创业园（？那个组织具体叫什么忘了）的主席给我留下深刻的印象，他也是个学生，但是他的大局观和清晰的思路让我很是佩服。
基 本上来讲，大学毕业生的水平分为两个层次，第一个层次已经在考虑自己创业了，第二个层次暂时只能先打工了。但是无论哪类毕业生，必须清晰的知道刚毕业的阶 段自己的实际需求：素质的完善和能力的积累。比如对于开发人员，全流程概念的形成和项目管理的经验，肯定是要去大公司学习一段时间的（比如聪明如林锐者， 如果能在思科、IBM这样公司锻炼2年，他的创业历程会少走很多弯路）；而对于销售，除了学习，实际的项目操作也非常关键，去大公司的好处是，可以给你提 供很好的平台，最大程度的排除你和别人在客观条件的差异，让你尽全力去施展自己的能力，也将全面的考查你的素质。
这是我两年前毫不犹豫选择华为的原因，看来这个选择是正确的。当然，我那些去运营商的同学也有远大于我的收获。总之，刚毕业选择工作单位，我认为薪资不是非常重要的，在华为公司5个月的培训，以及后来在市场一线的实际项目操作经验，是我非常珍惜的。

2001 年电信分拆可能带来的新一轮网络建设，再加上当时华为正在和摩托罗拉商谈摩托OEM华为公司移动产品的事情，“形势是一片大好，不是小好，是大好”，老板 决定在2001届毕业生中大规模招工。有传闻说，那年华为公司招了15000人，实际上最后去公司报道的有7000人左右。很多毕业生看了报界写的关于华 为无法消化这么多新员工的报道，再加上物以稀为贵的心理，最后没有去公司报到。
在工作以前，我对自己的综合素质还是比较有信心的，听旁边的同学讲 华为在其他学校整班整班的招，心里还是有些不舒服，呵呵，就像自己的恋人广泛的向路人抛媚眼一样。但实际上，我在华为的新员工中远不是最优秀的，我在培训 营中那么努力，也只能保证自己不被公司淘汰而已。和优秀的同事共事，是很幸福的事情，特别是这些同事对你完全坦诚和开放，没有任何保留。从培训的时候我就 意识到这一点，到市场一线后这种感觉更加强烈。
我们那个办公室只有12个人，却是卧虎藏龙之地：某产品部经理在西门子做过很长时间，具有丰富的项 目操作经验，技术牵引思路很清晰，是我一直在学习的老师；某系统部经理担任山东NEC主任3年，曾经给华为施以重创。他绝对是目标实施和客户关系的专家， 作为销售，以我的资质，我和他的差距至少5年。
另外有一次，公司和思科竞争一个项目，思科的客户关系做的非常好，技术规范是按10720写的，已 经基本确定用思科设备了。大家知道，思科的10720是为了用DPT组环网推出的，因为业务接口类型多，组网灵活，用在汇聚层做大客户的接入，是很适合 的；但是那个思科的工程师居然把它作为核心设备组网，2Mpps的设备啊！！如果是无知尚可以原谅，如果是有益的话就是欺骗了，况且每台卖到60万，很有 些过分了，这是对客户的不负责任。
我们从公司申请了一名工程师，来了以后才知道是国内很有名的CMM的专家，华为印度研究所过CMM5和北研所过 CMM4时都是重要的项目组成员。该君长相、做事风格怪异，口头禅是“对不起，我的国语讲得不是很好”，喜欢在急速行驶的车中把头伸出车窗看美女。他在工 作之余给我们讲能力成熟度模型的思想，那段时间请他吃顿饭都会有很多收获。
在华为待了两年，最舍不得的就是我的同事们了。其感觉就像少妇漫步于五光十色的珠宝库，有些流连忘返了。这样的一个群体在晚上11点开项目分析会，是会让全球所有的对手担忧的。
随 着CMM5和IPD的推行，华为研发方向判断的输入值有效引入了市场需求的要素，正在走向流程化和规范化，避免了重蹈类似Lucent的覆辙。可惜的是， 华为市场一线的狼性作风正在慢慢削弱。华为就算在短期内等不到3G，占有率日高的国内市场和大力开拓的海外市场还是可能让它活下来，相反的，办事处这个组 织结构的管理问题可能成为阻碍华为发展的一个因素。

(4)
应聘时初试我的华为员工四十几岁的样子，他翻了翻我的补充材料。身边的 一些人在那里附了奖学金的证书。我没有这么好的条件，三年半的时间里我最辉煌的一个学期的名次离三等奖还差两位，基本上排在前40名左右（我们专业共60 人）。我没有裸奔的勇气，不敢在“应聘附加材料”那栏空着，于是加上了以前发表的文章的复印件，还有在“一二九”上得的小品编剧奖。那年因为招得人多，所 以面试官懒洋洋的样子，他用鼻孔看了看我，埋头花了大概5分钟看我的小说，然后问我，为什么笔名叫“mozhou”。我如实告诉他，因为高中时挺喜欢的女 孩子就叫mozhou。面试就这样完了，收拾书包的时候，我问怎么样，他说他这一关过了。我颇为失望，想不到华为的面试就这么草率。先前我是准备来回答“ 怎么把差的杯子卖出比好杯子更好的价钱”、“一个工程师有仨女儿其中只有一个长了黑头发她们的年龄只和是13年龄之乘积是他的年龄请问该工程师几岁”这类 问题的。
复试的时候，华为来的是副总裁袁曦，每次进5个，问我们的问题是：你认为你的什么品质最适合在华为工作？有的说，他有很丰富的社团工作经 验，有的说，他学过专业的市场营销。轮到我了，我说，我是一个能吃苦的人。当时没有任何取巧的意识，和别人比，这是我最大的优点了。现在想想，对于袁曦这 种阅历和城府的人，这应该是比较好的回答。而且正是我的吃苦耐劳让我走过培训，并且到一线以后获得同事和领导的一致好评。

继续我们的华为之旅，2001年应届毕业生新员工培训中心23期大队总教官已经出场，大队培训也正式开始。
我们每天5：50集合，穿统一的黄色运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走等；早餐后开始上课，到12点，再排队去吃饭。中午午休到2：00，下午继续上课，晚上一般上自习，每天写日记，每逢周五在教室看公司指定的电影，不间断的写心得。

从华为公司的角度来看，大队培训的目的应该是让我们完成大学毕业生到职业打工者的转变，这种转变是通过向我们灌输华为企业文化完成的。
“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”，在来到公司的第一天，我们被告知这样的道理。
那么，华为公司的企业文化是什么呢？我不是学企业管理的，对人力资源也没有基本的概念，但是，我试图用自己的思路来简单的整理一下华为企业文化这个庞杂的系统。

我以为，华为公司的企业文化可以用“做什么”、“为什么”、“怎么做”来概括。
华为公司的存在是要做什么？
大家都知道，任何公司的存在都是通过向客户提供产品和服务的方式来实现自己的追求和价值。“华为公司的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，使我们成为世界级领先企业。”（参见注1）
员工是做什么的？员工就是通过努力使公司实现其追求，同时获取自己的所需。
接 下来的问题是，为什么这么做？即华为为什么要满足客户需求？这是因为满足客户需求的过程中可以使华为得到利益。任何利益都是有承载体的，华为利益的最大承 载体就是华为的高层，也即华为公司的拥有者（2），人的追求有两种，一种形而上的成就感，就是人对周边资源和他人的影响力，另一种是物质利益，也即他直接 或者间接可以利用的物质资源。华为的成功，无论是精神上的成就感还是物质上的收益，华为的高层都是最直接的受益者。
那么，华为的员工为什么要工 作？为什么华为一直强调员工要认可其企业文化？因为文化有一种“染色作用”，它可以使公司的员工有一种归属感，让他们在精神上认为自己是公司的一部分，他 们会因为自己隶属于公司而有一种荣誉感，而且这种荣誉感具有“向上生长性”，也就是说，公司越好，这种荣誉感越强；荣誉感越强，越希望公司好。这种认可和 归属感将成为员工工作的一大动力，它甚至可以让员工为之付出比正常情况下多得多的劳动。比如刚到办事处的时候，部门经理让我花半个月完成5个地市网络状态 的调查，实际上我用16天跑了全省10个地市，为之付出的代价是不得不凌晨3点去火车站赶车。
员工工作的另外一个目的是满足自己的个人利益，即满足个人的需求，比如事业成就感、物质收益，以及能力的成长、职业发展空间等。

我 把前一种工作动力称为“精神向心力”，把后一种利益称为“个人利益”。在华为公司发展的初级阶段，当它还是香港某交换机品牌的代理商时，公司的前景是黯淡 的，连任正非后来也承认，“…因为当初的无知才选择了通信行业”，但是华为公司的元老们在诸多困难的时候并没有退却，而是放弃了很多个人利益，加入任正非 创业的艰难历程，这是“精神向心力”战胜“个人利益”的结果，这种互动作用有效性的顶峰时期是96、97年，标志性事件是97年的市场部干部大辞职 （3）。
另外，一些具有华为特色的管理制度在“精神向心力”战胜“个人利益”的作用下得以顺利实施，比如员工的异地化工作制度（4）让华为的很多员工一年只能见妻子几次面，有的孩子都出生很长时间了还不认识自己。
“ 精神向心力”的来源之一就是企业家的影响力和个人魅力，员工因为相信掌舵者的能力而使这种力量有一个指向：把华为公司建设成世界一流的通信设备提供商。而 当公司慢慢壮大，员工的心理越来越成熟，再加上任正非正在努力消除本人对企业行为的影响，让科学的管理和市场的需求来引导企业发展的方向（5），“精神向 心力”的作用正在慢慢减弱，又由于公司资源的有限（职业和薪金），越来越多的人开始关注“个人利益”，以便在资源的竞争中获胜，员工们对原先信任的“精神 向心力”慢慢持怀疑的态度，从内部扩散的“华为公司缺乏对个体的人文关怀”的声音慢慢传开，97年的“市场部干部大辞职”，也绝无重演的可能。
这种从信任“精神向心力”而忽略“个人利益”到怀疑“精神向心力”的转变同样发生在应届毕业生从新员工变成老员工的过程中，只是其转变速度因个体的性格差异而不同。

最 后的问题是，怎么样让新员工接受华为企业文化？这就是公司在5个月的培训中想要部分实现的。作为一个彻底的唯物论者，我坚信由物质决定精神，由此可以引 申，形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，就像任何一种氛围需要适当的光线、温度和湿度来营造一样。这句话的另一种表达方式是，如果某 个公司的企业文化只是泛泛而谈，并没有从制度上加以保证的话，那么这种企业文化是没有生命力的。

注：
（1）《华为公司基本法》第一章《公司的宗旨》开局。
（2）如果华为是上市公司的话，应该就是董事会。
（3） ——从94、95年开始华为发展迅速，因为公司从小到大飞速发展带来的必然问题，很多能力不合格的员工仅仅凭借资历担任华为高级干部。随着市场竞争的日益 激烈，这批干部的素质成为影响华为发展的很大因素，公司到了必须对中高层干部大换血的时候。97年，任正非提出，让华为包括副总裁在内的领导层集体辞职， 到市场一线重新做起，在空白的起点用业绩打造他们职业生涯或降或升的全新历程，一些有能力的人用不断翻番的销售额和不断突破的市场空白重新走上领导者的位 置，更多的人一夜之间在华为管理者的梯队中消失，从此默默无闻。这是华为历史上最具有传奇色彩的事件，也开创了华为管理者能上能下、一切靠业绩说话的先河 ——
（4）华为的正式员工一般不能在原籍所在地工作，到后来加上了毕业高校所在地，我们培训结束宣布分配的办事处前，相互开玩笑说，只要在老家和学校所在地的连线上画条中垂线，最远的那个省就是。
（5）华为从97年开始引入IBM的咨询专家，全流程全方位的对华为的各个环节进行评估、改进，他说他希望华为公司即使有一天不再由他掌舵，也能像浩瀚的大江一样不管日月的轮换始终都能奔腾不息。任正非经常提到“子在川上曰：逝者如斯夫”，就是出于这样的思想。

（5）
大 队培训在百草园会所进行。我们这一期主要是来自北京高校的毕业生，100多人把教室挤的满满的，座位按工号排列。第一节课上产生了大班班长，方法是让学员 毛遂自荐，在讲台上发表讲演，事先没有任何准备。几个学员举手，依次上台讲话，以清华、北大毕业的为主，可见其精英意识。当然也有其他学校的。大家听完他 们的演说后，班主任让他们背转身，然后让我们以举手的方式表决。这样的方式在整个培训过程中得以从头到尾的贯彻，我们选出了自己中意的大队培训班长、组 长，营销中队班长，二营班长等等。特别值得一提的是，在选营销中队班长的时候，班上有个老员工，是用服转市场的，深得当时担任新员工培训营营长曹某的欢 心。在选举前，曹某说XX是老员工，纪律性强，能力强，她本人非常希望他能当班长。后来轮到XX讲演完毕学员提问时，我站起来问他：班干部对考核新员工有 50％的影响，你如果当选的话，用什么方法最大程度的确保你对大家的评分是公平的？他回答的很一般。结果他的得票是最少的。

我现在想，后 来成为习惯的一些做法和想法，都是从那个时候开始深深扎根于我心中的。我们上课的时候，学习一些关于华为企业文化的文章，我们在对“烧不死的鸟是凤凰”、 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“板凳要做十年冷”、“下一流程就是我们的上帝”这样的词句烂熟于胸的同时，它们表达的思想也多多少少浸入我们的血液。

2001 年，在任正非发表《华为的冬天》一年以后，电信业开始呈现萧条的迹象，寒冬未至，秋风却越刮越紧。从踏入华为公司那天起，每一个培训老师都在说“末尾淘汰 制”。给在大唐的同学打电话，他们那边已经开始大规模的精简人员。所谓“兔死狐悲”，生存的压力像泼在地上的水银，无孔不入。
踏入培训营伊始，华为给每人20分的基本分，然后根据每个人的表现或加或减。按照当时的说法，大队培训完了，要淘汰5％－10％，也就是留到下一期。23期已经是最后一期了，我们都知道“留到下一期”意味着什么。
被 扣分最多的情况是迟到。每天晚上我们大概在12点左右睡觉，第二天5:30起床集合，每迟到一次扣3分，而且不是只扣一个人的，比如你住“503”，如果 你迟到的话，对不起，“502”和“504”的也要扣3分。什么？“502”不服？你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目？这 还不算，组长也要扣分。什么？组长也不服？你是这个team的leader！！叫人起床都不会，怎么让他们干活？
为了尽量避免这样的扣分，后来我们想了个办法，每天晚上睡觉前在外面门把上挂个牌，上面写“我还没有起床，请叫醒我”，然后第二天出门的时候收回。组长也养成了习惯，会在上班前敲一遍每个组员的门。
习惯养成以后，一切就变得简单了。我们曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹，大家回忆一下我们平时上班、开会或者拜访客户的情况，就知道要做到这一点有多么困难了。

这有点大题小作了，是吗？2002年全国电力调度网四千万的项目，在与思科激烈的竞争中华为拿下了。为什么华为能拿下？因为思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。

现在想想，纪律性是在华为培训中最强调的。也许曾经身为军人的任正非觉得，组织纪律性是职业化的重要体现。
在扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡。如果说不迟到还是可以忍受的话，那么上课不打瞌睡绝对是不可能的，基本上，无论意识多么坚强的人，都无法在夏天9月闷热的午后禁止自己的上下眼皮本能的亲密接触，这是从无数次血泪史中总结的铁的真理。
另 外，在培训的时候，华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。班主任经常在我们看书的时候探头探脑的往我们脚下看，并 且屡有收获，擒获几个穿白袜子的，每人罚款200，作为班级活动费用。天气稍冷，就要求我们穿黑色西服了。记得有一次，我们班20几个男生去机加工，我走 在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，每个人脸上都是精神抖擞的样子，齐整整的往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。这样的场面同样发生在去 市场一线以后，有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：“华为进村了！”

我想我是一个容易集体化和溶于环境的人，或者说墨守陈规也好。在培训结束后的两年内，在上班时间我总是穿的整整齐齐。和我一起去办事处的人已经穿的花花绿绿了，我依旧是黑色西服，如此冷的冬天也是衬衣加西服。我曾经试着穿休闲装去上班，去见客户，但是感觉非常的不自在。
在 着装上，另外一个公司的表现让我记忆深刻，那就是港湾。2002年港湾刚出现在市场上的时候，他们的销售也是清一色的职业装，式样完全一样，而且在西装上 别一个港湾的徽标，比华为正式很多。从这件小事上，可以感觉到李一男是深得华为企业文化精髓的。一叶落而知天下秋，着装这种细节都能控制成这样，其他方面 的职业化程度也可以推测一二了。如果你要说穿统一的套装、别统一的徽标这种做市场的方式过于教条化的话，其实，华为公司一直在强调“矫枉必须过正”，强调 “先僵化再固化最后灵活化”的思路。因为华为在发展的过程中需要向同行、向世界一流企业学习的东西太多，而且实施像IPD、ISC这样全新的流程，华为有 太多的盲区。有些好的东西，特别是一些大企业积淀数十年的管理经验，我们短时间内学不了它的内在精神，我们就学它的外在形式，把好的流程先分解为几个可以 掌握的部分固化下来，有实实在在的形式了，再去考虑其中科学的理念，结合华为自身的特色加以灵活化。这也是华为公司内部强调要“削足适履”的原因。在华为 担任副总裁数年，李一男自然深知这些理念的奥妙所在。大概过了半年，港湾的销售不再穿统一的套装，也不再别统一的徽标，我想这个时候，一些职业化的东西已 经不再表现在员工的外在形式上，而是他们的心里，就像一个公司的职业化不仅仅是体现在员工身上，更主要的是它的业务流程和工作规范上。

规范化和纪律的反面是自由。任正非是怎么理解自由的呢？他引用了孔子的话：“从心所欲而不逾矩”。华为的同事让我成长，离开的时候使我恋恋不舍。同时不忍离开的还有华为这种不逾矩就可以“从心所欲”的工作状态。
华 为内部的沟通是相当通畅的，因为大家都是为全流程负责。为了工作我们可以全天24小时给别人打电话，当然我们自己也是深受其害，周末和节假日都不得安宁， 我和同事都患了或轻或重的手机铃声恐惧症，每隔半个月就要换铃声。说到自由，比如前面提到的班干部评选，我们就有绝对的主动权和自由，曹XX虽然是整个培 训营的负责人，但是她的的意志无法改变结果，因为我们的考核和她没有任何关系。
华为内部经常举行交流会，你可以坦诚的说出你的看法，包括对一些不 合理流程的改进办法。记得有一次上课，谈到内部沟通的问题，老师说，以后到办事处，开会讨论项目，你们要是觉得经理的思路有问题，可以站起来，让他下来， 你来讲。实际上，到一线以后，这样的事情的确发生过。在办事处，除了办事处主任这一级（他太忙了，一般和员工的点对点交流每年一次），我和其他同事交流的 相当好，包括部门经理，大家出去喝茶，说起项目，集思广益，说到酣处转战酒吧再谈，实属快事。还有每个季度的考核，主管肯定是要和你沟通、让你签字的，非 常透明。不过我一般都要求主管把“A”打成“B”，不是我谦虚，部门的确有比我做的好的。这或许是因为我遇到的主管都比较好，不知道其他机构是不是这样 的。

前面说道对我们的扣分，下面谈谈加分。加分的机会很多，每次上课回答问题可以加分，有集会表演节目可以加分，提出好的建议被采纳了可以加分，加分最多的是担任班干部。一个月的大队培训让我深深感觉到，没有人会记住你从什么地方毕业，他们能记住的是，你能干什么。

整个大队培训一个月时间，我们过着紧张和枯燥的生活，这个时期的疲惫主要是身体上的，公司说要淘汰5％－10％其实是恐吓我们的，我们100％的进入了下一流程，就像生产线上的玻璃瓶被洗刷干净以后就要沿着传送带去装汽水。
在 大队培训期间，我们被集中在一起看了几部公司精心挑选的电影，有《离开雷锋的日子》，有《极度恐慌》。我们参加了业余的篮球比赛，我们小班是倒数第一，班 长哭得稀里哗啦，大队培训结束的当天晚上聚会，大家又喝得稀里哗啦，我们相互搀扶着从坂田镇往回走，穿过荒凉的空地，远远的看见百草园公寓透出的灯光，我 们学着西班牙人第一次发现卡萨布兰卡那样兴奋的叫：
“白房子，白房子！”

我们不知道自己在华为公司的明天会怎么样，我们的生活又会怎么样。


附件：
X总： 


很高兴收到您的来信。我们上班已经3天了，马上卷入事务的漩涡，不得空闲。
你 提到了知识分子的悲伤，我很认可你的这种观点。中国因为经济、历史和文化的原因，整个底层生活的基调是苦难的。知识分子作为中国精神面的代表，他们的世界 里的确很有些悲伤的成分，有分量的思想家如李慎之、张贤亮、摩罗等无不如此。也有些人通过自身的调整，另外借助宗教和西方文化的熏染，把人生的底色改为平 淡和喜悦，但难免还是有些悲天悯人，如宏一法师圆寂前的“悲欣交集”，就是很多人立身的写照。
至于我，呵呵，才疏学浅，我性格的形成和我成长的经历与后来遇到的一些事情有关。我现在努力要做的，也是想通过磨砺改变自己性格中不利的一面。

1 年的市场经历让我受益匪浅，比如开放和交流的心态，比如积极向上的态度，比如真诚待人的原则，等等。IT行业是有很大特色的，这个特色的根源是IP技术的 开放性和共享性，这导致整个行业人力资源流通的频繁和技术的互通共享。所以我一直认为，对于不同的集成商来说，除了竞争以外，还可以多一些合作与交流，一 起去关注客户需求，引导和培育市场。制造商也是如此。


说到底是一个均衡的问题，竞争与合作的均衡。这让我想起任正非提到的“灰度”以及吴思在《血酬定律》里提出的“灰阶”。 

昨 天拜访客户，在言谈中他提到了“店大欺客、客大欺店”，以表达一些公司售后服务不到位的问题。我认为任何公司都是想把客户的服务做好的，只是因为权衡投入 和收益，而在人力设置上有所偏重，比如华为公司刚涉足电信的时候，在售后服务上投入非常之大，从简单的经济报表上来看绝对是亏了很多的，但是华为售后服务 到位的特点击中了很多国外厂家的软肋，也是华为设备大幅进入市场的原因之一。但是从去年开始，华为在运营商售后服务方面的投资又减少了，用户的抱怨马上四 起，市场就被动了。

说这么多还是一个均衡的问题。晋商引领中国商界500年，就是“义”和“利”的长期均衡。晋商的管理原则是“以义制利”，作 为一个以产生利润为最终目标的企业，对利的追求是近乎本能的，这个时候，晋商在管理、经营制度的制定上就偏向于“以义制利”，用制度来遏制本能，以获取长 期的发展和收益，说到底，就是怎么在“义”和“利”均衡的问题。

以上一点浅见，见笑。
对于我个人来讲，刚接触市场时，有些做法我是不怎么习惯的，而且有相当长时间不能适应，后来慢慢了解到，不仅仅是从事这份职业，从整个人生的大背景来看，我们都是要在个人原则和现实中间找一个均衡点。这时候，坚持核心的原则和作出必要的妥协同样重要。

博主注：

这篇文章的题目与“他老人家”的一篇文章的题目一样，只是有一个“和”与“与”的差别。任正非写作这篇文章的时间是一九九五年十二月廿六日，“ 他老人家”写作的时间是一九四七年十二月二十五日，时间只是相差一天，任正非还写过“华为的红旗到底能打多久”的文章——任正非的“Mao情结”由此可见一斑！

任正非发表这篇讲话之后华为就开始了一场革命性的群众运动——“市场部集体大辞职”（当然，任正非后来整过更大的群众运动，即全国都炒到沸沸扬扬、整得鸡鸣狗跳的“万人大辞职”运动）。市场部每个人都上交两份报告，一份述职书，一份辞职书，任正非只在其中的一份报告上签字。最后的结果是市场部的领导层彻底更换，阿毛下台(阿毛后来经过努力，重新担任一级部门总裁职位)，从此阿胡脱颖而出，走向销售与服务系统的前台。

市场部集体大辞职的背景是在“西北五省扩容工程”中，华为吃了闭门 羹。一向在“销售公关”上所向披靡的华为，据称能把“公关”动作“一对一”地搞到中国电信机房的班长级别的人物上，但是在此项目中几乎颗粒无收。任正非痛定思痛，痛下决心，决定痛改前非——改“销售公关”为“营销策划”，华为开始整Marketing。那时，华为懂得Marketing的人简直就是凤毛麟角！当然，直至今日，华为战略与Marketing部门也有人连基本的Marketing概念都搞不明白而在里面混日子的（一人发了一本《营销管理》第十二版，还是中文版的，这本中文版的书被Marketing的一位有眼界的员工所诟病，为什么不发英文版的，华为是在搞国际化的marketing咧，但是在英语方面又要强制执行考什么TOEIC或者雅思之类的玩意儿，搞得人们只是穷于应付，而没有把英文作为一项工作工具，也不知道有多少人认真地读过这本营销书！英语的使用还仅仅只是在考试这个阶段上在混，让人笑话了！谈起Marketing Myopia、STP、USP，居然不知是何物！知波特和德鲁克，而不知安索夫者，大有人在！暂且不谈他们的战略思想和战略规划工具。），被其他的部门嚷嚷着要撤销了 这个“狗屁都不懂、吃干饭而不干实事”的衙门，风波一浪高过一浪，如果不是强悍人物徐XX当时在Marketing压阵，现在也不知道会搞成什么样子—— 可想而知，这些搞销售的人物在华为有多么嚣张，自我有多么膨胀，多么不可一世，多么颐指气使，对Marketing又是多么无知！这群兄弟们忘记了这个部 门设立的背景，也不明白这个部门在业界企业的重要性！真的是无知者无畏！我真服了你哩！这种思路将来怎能担当做业界老大的重任？

铁打的营盘流水的兵，乱哄哄你方唱罢我登场！当官的和普通员工的心态都在这世事的挤压中变得不值一提！

让我们再次温习一下任正非的“Mao派”！



目前形势与我们的任务
——在市场部整训工作会议上的发言

任正非

一、历史回顾

十五年前，我们打开国门，实行开放改革。那时十亿中国人的心中装满的是世界上2/3的人民在受苦受难、等着我们去解救的念头，认为资本主义国家已经腐朽、一天一天烂下去。打开国门一看，事实正好相反。在我们进行文化大 革命“内战”的时候，世界工业文明第二次革命正悄悄进行，超大规模的“高精尖、大洋全”的生产方式，提高了质量，降低了成本，长远保持产品领先的地位，占 领了大片世界市场。如此的反差，使我们从上到下都感到迷茫。加上那时知识分子政策还未落实，面对的世界如此先进发达，丧失了自立的信心，希望通过以市场换 技术的方式，尽快振兴民族工业。
因此，我们不断地用优惠政策吸引外资，不断地扩大开放。当时，由于中国处在一个由计划经济转向社会主义市场经济的转型时期，大量的政策法规还未起草公布，国内工业的体制改造、技术改造尚未完成，大量的让出市场，使国内企业处于不平等的竞争中。激进同志的高速发展我国经济的呼声十分高涨，人民群众渴望幸福生活的 欲望又这样的不现实，推波助澜，使得在缺少市场法规的情况下，就大大地开放了市场。合资浪潮，此起彼伏。急于求成，特别以为照搬资本主义就会发展，甚至把 发展的希望寄托在资本主义上。不仅仅那些急进的人如此，而且十分正直的、呕心沥血的人也是如此。特别是那些处江湖之远的诚实的、全心全意为振兴地方经济而 努力的领导，也被外国资本分割利用，使中国市场出现混乱，就如没有裁判的球赛。市场竞争中混水只有利于强者摸鱼，国营企业是无能的，他们在市场中处于劣 势。没有市场是几十万国营企业处于困境的根本原因。曲折的经历，十五年的摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己。从来就没有什么救世 主，也不靠神仙皇帝，中国要发展，必须要靠自强。
急于求成是不行的，还得从科技兴国做起，没有下一个十年的卧薪尝胆，不从基础做起，从根本抓起，美梦还是美梦。科技兴国，是我们下世纪的曙光。
中国人终于认识到，外国人到中国是赚钱来的，他们不肯把底交给中国人，中国人得到的只是感染，促使了观念的转化。他们转让技术的手段，都是希望过几年您还 要再引进，然后，引进、引进、再引进，最终不能自立。以市场换技术，市场丢光了，哪一样技术真正掌握了？从痛苦中认识到，没有自己的科技支撑体系，工业独 立是一句空话。没有独立的民族工业，就没有民族的独立。
我们能理解实行宏观调控、安定团结是权力交接平衡过渡的基础，但苦了在发展中的国内企业。国内企业发展缺少资金，这三年外资乘此大举进攻中国，节节胜利。 我们理解国家为了打破发达国家封锁，不断地扩大和提升我们的外交地位，为了解决香港的回归、台湾的统一，需要大量的国际交往。中国是穷国，拿什么吸引人家 呢？拿什么去分化发达国家呢？只有市场。人家不要土豆、洋葱市场，只要高科技市场，通信市场首当其冲。因此，我们一成立就在自己家门口，碰上了国际竞争。 通信产品都垄断在世界著名公司手里，因此，一出生就受到了著名公司的挤压，自身不硬就会粉身碎骨。没有自立的思想，一味地依赖是没有出路的，十条程控机生 产线引进的例子，说明了这条真理。
华为创建在深圳倒买倒卖的时代，知识无用论有过于文化大革命，那里只要会21寸、方角、遥控就行了，搞技术人家说是傻子。外部环境的不协调，华为的创业艰难可以想象。又经历了深圳的泡沫经济时代（房地产、 股票），一个真真实实做学问的公司受到的冲击可以想象。在开放之初法规不健全，腐败四生，华为要在这种环境建立自己洁身自好的队伍是如此艰难。在创建之 初，每月工资200多元，后来升到300多元，还要拼命努力，许多人累垮了身体，看着人家轻松地倒买倒卖就可以舒适生活，勤劳的人有何感想。华为创建在中 国提倡科技个体户的时候，要重建集体奋斗的组织平台，是何等的艰难，何等的悲壮。现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会 落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。推行集体奋斗遇到了阻力，就可以想象，纷 纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。张燕燕时代 创建的办公室文化还在流传。创建之初，办公条件简单，蚊子又多，张燕燕躲在蚊账中写信封，向用户发信函，令人难以忘怀。郑宝用同志从40门交换机做起，又 做生产工人，又去前线装机。一个搞激光的外行，经历摸索后，大胆地提出来瞄准世界最先进水平，赶超AT&T 5号机，又碰到任正非这个傻子，他们多么像现代的堂吉诃德。C&C08成功后，正在拉斯维加斯参观完展览后，在电话上跟我说，回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采用这么多新技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果真不堪设想。历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命。他们这种敢于创新之 魂，终于流入中央研究部数百人之魄。一个25岁身轻如燕、骨瘦如柴的李一男，担负起中央研究部总裁的担子，任期内要与国际接轨，不仅要在技术上，人才的质 量与数量上也要与年科研经费数十亿美元、研究人员16600的人爱立信靠拢，担子之重，可以想象。我脑子里老想着他端着一体化网络平台，大喊“狭路相逢勇者胜”冲过独木桥，杀出一条血路。中央研究部团队，这几百名年轻的人儿，你们将永远载入史册。华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加压力。唯有在世界领先，否则随时都可能破产。
想想HJD48出厂的情景与背景，想想毛生江在义乌开局，肩负着全体华为人的期望，率领几十个从来没有见过交换机、更没有开过局而研制成功 C&C08交换机的年轻研究人员，几个月在山沟沟里守着问题百出的试验局，而家里有数百员工及家属企盼着等米下锅。这里面就毛生江看别人开过一次 局，称半瓶醋，其他瓶子里还没有醋。相继万门机要快推出来了，绝大多数万门机的开发者，还没有见过万门机局，还专门飞去长春参观一次。历史给我们留下的笑 料，也是历史给我们创造了机遇。
华为是没有多少资本的公司，发展的速度又十分的快，6年来增长了近千倍。资金从来是困扰公司最大的困难，高层领导每年90%的时间是为了解决资金问题，有多少时间关心了科研？关心了市场？关心了生产？关心了管理？ 关心了员工生活？由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千 员工及家属之魂，托起的气场保佑了公司。尤其是在市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的工作原则感召下，多少英雄儿女放弃科学家梦，一批又一批奔赴前 线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦。华为是一个小公司，不宣传人们不认识，通信是一个大产品，轻易用户不会订货。广东省对我们公司评价最高， 也十分信任，我们对进入广东市场也十分有信心。技术交流6年了，至今广东还未装一台机，可见选型的艰难。市场部的员工为了强力推广华为的产品，走遍了大江 南北、山村乡镇，行程可以绕地球和月球转几千个来回。推广涉及的人次，加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量。他们宗教般虔诚，使公司在全国一片滑 坡的情况下，保持了100%的市场增长。举几个例子，大家就知道有多难了。为了挽救一个地方的市场，我们市场部的高层领导知道重要客户在 一个宾馆与爱立信洽谈，从吃了晚饭就等在大厅，直到深夜一点半，客户出来后，说一句“没时间”就走了。我们一位博士，在首都机场迎接一个重要客户，由于飞 机晚点，在寒风中等了四个小时，这位重要客人到了看有人接他十分高兴，一问不是AT&T，扭头就走了。在残酷的市场竞争中，我们始终坚持创品牌的正派销售， 我们为此忍痛放弃了多少大合同。我们在东北伊春的一单合同，推广人员、市场人员为此作了不下十次的技术推广和工程建议，风餐露宿，长途往返跋涉，前后长达 半年。最后因一些原因，市场部决定放弃。从事此工作的数名七尺男儿，伤心地痛哭一场。市场不相信眼泪，残酷的市场使他们更坚强，现在从事这项工作的业务骨干身患肝炎，仍不肯回深圳就医，坚持在冰天冻地的第一线奋战。我们一定要关怀他们，这是我们的弟兄。苦难的历程磨炼了多少营销干 部。许多同志一遍又一遍地冲锋，始终打不开市场；有些败下阵来，由于市场的需要，一批一批的新人替代他们又冲上去。市场部象一个大轮盘，一批一批的干部大 轮换，他们毫无怨言地走上新的工作岗位。是他们用青春铺就了华为公司成功之路。我在这里代表公司真诚地感谢那些向下调整过位置的人员，没有他们的自我牺 牲，就不会有大市场、大结构。他们的精神将会推广到所有部门，万世飘香。我用近代英国伟大的政治家邱吉尔的一段隽语送给他们：战争的时候要有决心、毅力， 战败的时候不可气馁、沮丧，胜利时要宽大为怀、知所收敛，和平时要广结善缘、与人为善。
为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的 英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天动泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发 展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。他们有着无数可歌可泣的故事，等待着您们去采访。三年前，当孙亚芳、纪平、江西生接手市 场部，他们与市场部高层紧紧团结在一起，紧定不移推行正派销售，强力推广；坚定不移地反对内部的腐败。紧紧抓住干部培训、教育、考核，紧紧抓住组织建设，奋力推行矩阵式管理。在全国一片滑坡的情况下，仍然保持市场高速增长。
想想我们小作坊的BH03，想想将在龙岗落成的世界水平的交换机工厂；想想物料采购因货款收不回来，付不出款去的窘像，看看我们已甩开膀子实行国际采购； 公司管理从没有规范，到有了初步的生产管理规模，正在进行业务流程重整。相信过去的历史给我们十分有益的教育；相信我们永远不会忘记艰苦创业的日子，忘记 过去就意味着背叛。

二、目前形势

华为是由于无知，才走上通信产业的，当初只知市场大、不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉没在商海中，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。 没有第三条道路可走。80年代的国际风暴席卷下，世界交换机厂家从34家，减少到17家；90年代以来，例如北电、NEC等著名公司也步履艰难，竞争还在 加剧。世界通信市场的竞争，在中国出现了极度的恶化。未来三年将是中国通信厂家发展最暗的历史时期，竞争困难，技术发展没有资金实力，这是难以渡过的三 年。在这个时期里，外国厂家凭借技术经济实力，在其政府的支持帮助下，不惜一切代价继续抢夺这块当前世界上最大的、发展最快的市场。持续十年通信大发展， 催生了中国的通信制造业，并迅速成长。都寄希望这块市场，都超大规模地投入，中外产品严重撞车，极度过剩，使本来恶化的竞争更加恶化。华为成长在这个时 期，中国数百家通信厂家也如雨后春笋般地成长在这个时期，这些嫩笋有多大的抗风暴能力。但是当这些笋捆在一起，奇迹就出现了，进口交换机一统天下的局面一 去不复返了。市场被国产机切割东一块、西一块。随着95计划的智能网的推行，通信网将从点对点的连接，转到实现智能通信，这时期的特点，在原有通信网上要 大量增加软件。这样国产机的优势迅速上升。因为外国机器的软件价格十分昂贵，而且响应中方要求也不及时，了解中国文化还有一个距离。我们要重视其他国产交 换机的盟军作用，这是我们共同抵抗外国厂家绞杀的战友。只有我们团结在一起才会有森林的抗风暴作用。
近年我国在程控交换研究生产上，出现群体性突破；在SDH光传输通信上又会再次出现群体突破；在计算机工程上，中国已拥有足够的基础。因此，建设一个通信支撑网的几大要素，中国已经具备。可以有信心说，十年之内中国在设备研究上充分满足中国网的更新换代是有可能的。

1、国家重视高科技产业，推崇科教兴国以及爱国主义教育有利于华为的成长。
海湾战争巡航导弹的巨响，提醒了党中央重视高科技产业的发展。特别是在开放的基础上，独立自主，自力更生地进行支柱性产品的开发。一个国家拥有的高科技实 力，不仅仅在市场上获得巨大利益，而且是国家综合国力的象征。没有高科技，就象没有军队一样软弱无力。程控交换机在高科技产品中，更关系国家安全，国家一 定会重视这种产品的国产化。特别是近几年中国程控交换技术呈群体突破，它给了中央信心。随即中央提出了科教兴国的号召，这是几代人企盼的伟大号角，它进一 步吹响了下一个十五年的高科技的冲锋号。不仅党和国家会调整政策，支持高科技的发展，而且以后人力资源的供应更为保证。
从去年下半年对中小学生实行爱国主义教育开始，我们就预感会发展成全民族的一项行动。事实已是这样。特别是李登辉访美造成的中美伤痕，使全国人民明白了， 美帝亡我之心不死。二战50周年的纪念，使人们不忘一个弱国受到欺凌，更加激发了强国梦。这些大环境营造的气氛都会有利于我们产品的市场导向，人们越来越 亲切地对待国产货。

2、中央及地方政府重视和关怀华为的发展
党中央、国务院、中央各部委、省、市领导不断视察华为，给以关怀和指导。江总书记在接见我时，肯定华为的成就，特别对芯片、软件的能力给以了高度的肯定。 在汇报到华为坚持先生产、后生活、98%的员工还住在农民房中时，江总书记说：“华为的年青人不是为了钱，为了钱不会有这么大成就。历史上的科学家也不是 为了钱，但奋斗成功都很有钱。”对华为进一步完善分配制度，给予了支持。李岚清副总理在视察中说：“华为是风险很大的企业，一定要坚持领先战略，Microsoft 是世界首富，而王安垮了。软件领先一英寸您就胜了。”岚清副总理还在出访西非与南美时，向有关国家推荐08机。国务委员宋健在视察中说：“华为要实行产品 多元化，增加生存的能力，十年以后华为不得了。”邹家华副总理参观94北京国际通信展华为展区时，说：“在外国展区升起了一面五星红旗，华为做了一件让中 国人扬眉吐气的事情。”政治局常委胡锦涛特别关心青年人的成长，关心把人才留在中国的问题，并专门接见了青年科技人员的代表，说：“祖国有前途，您有前途 ”。国务委员李贵鲜、国家安全部计算机局何德全局长，都一再谈到预藏病毒的问题，把国家通信网络的安全受控问题提到了高度。高层领导对网络安全提出了认 识，认识到网络软件是使用人家的，国家就无密可保，会逐步影响政策倾向国产机的销售。邮电部、电子部领导多次听取公司汇报，给了前进的指示。广东省委书记 谢非、省长朱森林、深圳市委书记厉有为、市长李子彬都在视察中，帮助华为解决了具体发展中的困难问题。各级政府的关心，都促进了华为的发展。

3、华为自身的改革是促进发展的内因
外部环境对企业的生存发展只能提供一个土壤，真正要有所作为，关键还在企业自身。我们看到，在同样的客观环境下，企业的发展也是不平衡的。一些靠国家政策 取得较好的生存条件的企业，其发展道路上也遇到来自企业内部的重重阻碍，而华为做为民营高科技企业，能够在行业政策并不完全有利于我们的情况下，以势不可 挡的发展速度走到今天，真正起作用的还是我们的内部机制。而我们自身的改革，正是对这种内部发展机制的一种提升。改革的成功，将使华为在新的水平上进入一 个发展的新阶段。
经历了两年的公司组织改革、体制改革，再有6个月就会有初步的结果，这是公司发展的一次基础平台革命，它使具有高度责任心和强烈敬业精神，大公无私、廉洁 奉公，努力学习、有较高技能，善于协作、勇于合作、能团结群众，踏踏实实、一步一个脚印的骨干员工，团结成企业的核心。保持企业发展的稳定，增强承受风险 的能力，以此事业的火车头为基础，加快加大人才的吸收，使越来越多的优秀人才愿意进入，补充和壮大我们的队伍，并具有持之以恒的奋斗精神。
工资改革使企业的分配逐步步入合理化，调动全体职工的积极性，进一步提高了劳动生产率。96年我们要真正达到人均产值100万，并以每年提升10%的比例 使公司人力资源利用达到最佳优化状态，最大限度地去发挥他们的优势与潜能。我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。
多年的发展已使我们初步建立了较为合理的、以矩阵管理为基础、灵活有效的管理体系。我们建立了分层分级的顺向管理体系，严格有序民主的决策体系，合理有效 的有限授权体系，使日常运行大权落在基层干部手里，使用权管理、制约、平衡大权握在大部门手里，使重大决策权在充分听取反映后，握在高层手里。与此同时， 我们已逐步启动管理改革工作，我们正在建立矩阵式的逆向控制体系，使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支 援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。就有如我们的08机一样，均匀分配负荷，配置合理的中继，利用公 共资源，各自完成各自的程序，内存映射式的传递，极大的吞吐话务量。
我们即将开始的公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO9000的贯彻，是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是今明两年公司的战略重点。通过这些管理手段的实施，将充分保证公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。
华为正在进行企业文化的教育。建立以国家文化为基础的企业文化是公司全体员工的粘合剂。爱祖国、爱人民、爱公司；奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平等沟通； 民主决策权威管理。这些从华为创建第一天就坚定的信念，正在演变成一种文化，并激励自己。它是公司最宝贵的无形资产。这是企业发展的灵魂，管理的精髓，规 范员工行为的准则，增强沟通与理解（包括客户）的桥梁。我们将更加坚持集体奋斗，不断优化和精制我们的工作，使我们逐步与国际接轨。我们有信心讲当我们失 去所有的物质财富的时候，只要拥有华为的员工，我们可以再造一个更新的华为。我们只要持续不断进步，就永远不会垮掉，成功一定会属于我们。公司近期的企业 文化教育运动，取得了一定的成功，它将向基层员工延伸，每一个要进步的华为人，都必须具有华为文化。
生生不息的企业自身革命，必将推动华为大规模向前发展，它将使华为走上健康成长、良性循环的道路。

4、一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证
经历了8年的磨难，华为领导班子多数人已消蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作 的班子；是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不畏艰难的班子；是一个坚持 各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此，有资格领导公司，也能领导公司走向成功。
8年来，经过大浪淘沙的300多名的部门副总经理、副总工以上的干部经受了考验，而且大多数努力学习，自我更新意识较强。他们构成华为管理的基础平台，是走向成功的有力带头人。数百名科以上、工程师以上干部是我们事业的榜样，全体华为人的努力是我们成功的基础。
我们整个管理群体，在民主磋商中，在批评与自我批评中，在只能有一个企业营运、管理、决策中心的约束中，充分发挥各自的个性，为建成共同目标而不懈奋斗。

5、企业的民营机制是高科技产业现阶段容易取得成功的一个机会
高科技产业的本质是变化快，一日千里，瞬息万变，技术、产品更新换代的频率越来越高。它必须信息灵、决策快、行动迅速。特别是电子产业，世界平均3个月被刷新一次。
民营的核心是自主决策，自己承担全部责任。自主决策带来的是决策快、行动快、掉头快。自主承担全部责任带来的是求生存、求发展的源源不断的推动力。国营企 业为了安全必须实行规范化管理。而相当多的还不是独立法人，管理决策程序较多，而且最后、最有权的决策人往往又不明白决策的这件事。规范化必然牺牲了效 率。
21世纪世界企业的走向是民营化。国家经贸委副主任陈清泰不久前宣布的国家抓大放小政策，也会促进国有民营的发展。国家将抓住2万家大国营企业，放开 800多万个中小国营企业，按现代企业改组，实质上有部分企业也将会民营化。这是一个管理潮流。由于信息产业的迅猛发展，许多产业不是靠占用国家资源，而 是靠人才、靠技术、靠信息，主要领先的是人，而不是资源，因此民营化有利于加速发展。华为诞生在这个时代，经历了8年的探索，所积累的宝贵的痛苦与愉快的 经验教训给我们提供了更有力的机会，必将使我们更加适应这个潮流，成为这个潮流的弄潮儿。
上述表达了我们有利的发展环境，但我们要时常注意陷阱。我国通信网持续高速发展了十年，而我国的管理与计划并没有到达极高的水平，总可能会出现一个调整的 时期。这时通信网的任务是加强内部调整，对于我们单一产品的公司，可能一下子没有了订单，就会十分艰难，我们一定要密切重视这一动态，保持准确的分析判 断。在这时期未到来之前，加快成熟产品的技术升级、系统化、成套化；加快产品多元化；逐步增强对起动较晚的省、市市场的力量，在全国衰落的时候，这些地区 反而可能在局部上成长；加快国际市场的开发；全面开展增产节约，努力降低成本；优化管理、简化程序，精简人员、提高效率。除此之外别无出路。

三、我们的任务
我们未来3~5年的主要任务是国际接轨。在产品研究系统上，在市场营销上，在生产工艺装备及管理上，在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模与水平。高高兴兴，愉愉快快地跨出本世纪。

1、我们要建立一个产品战略发展研究体系，产品中央系统规划与集成研究系统、中间试验系统互相平行的，符合大公司战略的三大研究体系。公司要保证按销售额10%拨付研究经费，而且在年成好时还要加大这种拨付。坚定不移发展十年，初步建成具有世界先进水平的科研体系
产品战略研究要站在时代的高度，要高瞻远瞩，脚踏实地。要在基础研究上，公共资源的研究与管理上，人才的战略培养上，博导、硕导的支助预研上，在对有创意 尚不成熟的半成品研究成果的收购上，先进的产品技术的引进上，进行大胆而精密的系统工程研究。要造就和培养一批优秀分子，要培养一批目光远大、思想敏锐、 没有失败的压力和包袱，有着充足的资金“浪费”，不干绝对有把握成功的项目，敢于打破常规，敢于走别人没有走过的道路的一代“科学疯子”、“技术怪人”， 把华为从技术创造引上思想创造。
中央产品研究系统，要集中精力在确定的近期目标上组织会战。要加快加大分层结构建设、目标考核管理，要用08机均匀分担话务负荷、内存映射等技术借鉴，来 建设自己的科研组织，机器能做到的，人也一定可以做到。只有分层管理软件的开发，才能加快新品开发的速度和提高软件的质量，要扩大研究骨干的培养，不断地 选择和保留研究的种子，不断地输送人才，部分科研人员要随项目一起流动，要培养一批只精通很窄一段技术的专家。只要合理地安排分布这类专家，整个公司就是 有很高振幅的宽频带。我们只要拥有这批学术带头人，我们冲击的力量会有多强！你们的目标，要瞄准爱立信，要在产品的水平，研究的手段、人员的数量与质量 上，逐步与之靠拢。为了活下去，本世纪末，我们将达到3000~4000研究人员。中研部永远是会战的战场，永远是富有创造力的年轻人的天下，我们要注意 研究他们、爱护他们。要使功臣有归宿，有很好的人才输送和晋升的机会，要使年轻人源源不断地争相拥入。
到本世纪末，通讯技术的飞速发展急剧改变我们每一个人的生活，华为公司将全方位地发展骨干支撑网核心技术，为开发个人通信、多媒体、数据通信等多方面技术，给千家万户带来科技进步的享受。
大力发展大型汇接交换局、长途交换局、大型信令转接点（STP），基于UNIX的大型电信网络管理系统，国际长途交换，以智能网为中心发展各种电信技术， 开发大量智能网软件，全力配合改善我国电信网的服务质量，加大力度开发622M、2.5G以上的SDH传输设备，融交换、交叉连接、传输系统和管理于一 体。
开拓无线通信和个人通信领域在数字微蜂窝、无线本地环路上首先突破，进而发展无线通讯的主流市场。
进入欣欣向荣的多媒体领域，发展视像技术和CATV技术，为千家万户带来科技的享受。
未来的计算是基于网络的计算，数据通信和ATM宽带交换技术是实现信息高速公路的基石，华为公司将成长为信息高速公路建设的主力军。
未来的蓝图是美好的，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，在奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作，公司的每一位员工都应象保护自己眼睛一样保护公司的知识产权。
我们要十分重视新产品、器件及工艺的品质论证和中间试验环节。要把中试部提高到中央研究部的目标和定位来 建设，要尽快地建立一个装备精良、员工经过全面培训、具有百折不挠的作风、有较高素质与丰富经验的优秀专家组成的大型试验中心。要通过不断的品质论证，提 高产品的可靠性，长年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，提高产品的使用性能和工程指标，通过不断的器件和工艺实验和积累，要极大地缩短产品 进入商品化的周期，抢占市场先机。“解放开发，指导生产，支援市场”是中试部的最好描述。
我们将开放科研，将产品优化的一部分内容，转入中试进行，并跟踪。中央研究部将大量使用窄带专家，他们大量启用年轻人，大胆地、创造性地、敏锐地在参数设 计上突破，中试部大量容纳的是宽带专家，有极丰富的知识、极广泛的经验，有一把什么产品都能试验的大筛子，帮助年轻不足的产品走向商品化。他们大量启用的 是老一些的年轻人。中试产品，不要中试人，它将担负起向中央研究部、市场部、生产质量管理系统输送骨干的使命，它将是继“西乡军校”之后，成为华为的将校 学院。
我们在进行产品中试的同时，连同它生产必需使用的专用设备的研制一同中试完成。

2、我们要建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的市场营销系统。要用比中研部短一半的时间，五年达到与国际接轨。在跨过这个世纪的时候，我们要超大规模地跨出国门

市场部从现在开始要转变销售思想，树立战略营销思想，贯彻全面顾客服务意识，要实现从观念到组织的五个转变：公关到策划的转变，推销到营销的转变，小团队作战到营销兵团作战的转变，局部市场到大市场的转变，产品营销到战略营销的转变。市场部要做到每一件事都要进行策划，96年要以全年的策划报告为龙头，树立市场策划的思维模式，去规范指导工作。以策划报告实施的动态跟踪、评估、修正、总结来提高自身的营销策划水平和判断与组织能力，在贯彻全面顾客服务意识中加强对内部顾客和外部顾客的服务，以服务展示公司的新形象内涵。
公司从最初的公关型销售过渡到策划型战略营销，从依靠小团队的冲锋陷阵进入大市场、大系统、大结构、大兵团的公司整体性经营行为，我们应加强推销“华为” 企业形象和各种产品的品牌形象。因此，应从整体性、战略性来塑造、包装“华为”和其产品。我们是在销售公司、产品、企业文化，并向用户销售自己。当溶在其 中时，有什么产品销售不出去？我们走向海外市场时，是在销售自己的国家，销售这个国家的政治与文化。
市场信息系统实施“共建共享”，积极营造“人人都是系统建设者，人人都是系统获益者”，群策群力，充分调动市场部全体参与建设。充分利用信息系统铺天盖地 散发资料，让公司产品的最新资料地毯式轰炸准确着陆，使其在最短的时间内直接告之用户。同时，要分类归纳战略用户，对战略用户进行长期虔诚地持之以恒的宣 传。
市场部要加强全员培训，造就一批营销专家，创造宽松的人才环境，引入竞争机制，敢于委以重任，大力吸引优秀人才，充实、激活整个市场系统，市场部各部门主 管，包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责，要利用每一件投标来普及培训基层干部，通过合同评审来使每一个营销者知道下一件事如何去做，持 之以恒地培训营销人员。在本世纪末，我们要产生5、6名指挥全球战略的高级营销专家，几十名指挥国内、国外战役的“将军”。
96年要完成以片区工程部、办事处为基础的销售平台的建设。要在这个平台上完成多种产品销售，要在这个平台上实现多家公司共同销售（下属合资企业），建立 以利益共同体为原则，实现市场资源的共享。不管华为发展到多大，合作公司有多少，销售平台仍是一个。要把市场的作战指挥部前移，片区要实实在在地建成一个 战斗、指挥的团体。要加强基层的建设，要实行干部的大轮换，在循环中培养，提高基层干部的水平。片区、办事处的建设以商务、策划为主，要做好这些必须深入 地明白产品与技术。要瞄准外国公司中国办事处的水平来要求自己，都是大学生，除了外语不苛求外，在管理上达到与他们一样的水平，要建立以办事处主任为首的催款队伍，要象抓销售一样抓货款回收。回收率达不到指标的与完不成销售一样，办事处主任同样不合格。
市场部机关要组成多个工作组下去，切实地帮助、检查、考评销售平台的建设。近期以直销为主，逐步转向营销。要进一步扩大代理、合作生产等多种形式的销售。要建立以技术换市场的战略眼光，开发国际市场。
我们要建立合理的考绩制度，以考评为杠杆，激励干部奋发努力。我们要有良好的制约机制的激励机制，就象没有刹车的火车头，完全会失控，走向反面。没有这个 杠杆的撬动，市场部人越多，力越小。96年要达到人均销售额500万元。97年的考绩制度，要从合理走向科学，为公司的市场大改革打好基础。
我们要加强各专业市场部的建设，支持产品部的试点。要利用各专业部穿插的方法， 激活各个销售平台。各专业部要由有商业意识的一流技术专家组成，要加大推广的力度，扩大推广的面，改善推广的条件，提供推广使用的设备、仪器、交通工具和 通信工具。要使地方军区主动与野战军联合作战，要多兵种联合作战（各专业市场部），推广一定要有力度，办事处要有跟踪。要建立用户信息系统，要铺天盖地地 散发资料，并让产品的最新资料地毯式地轰炸并准确着陆，使新产品在最短的时间直接告之用户。要分类归纳战略用户，对关键用户进行长期虔诚地持之以恒的市场 宣传工作。
强力销售的基础是可靠的产品、良好的售后服务。我们要建立分层分级的用户服务系统。要把培训部水平提升到市场部的技术专家部，承接新技术向市场系统传播的任务；学习1240的培训方法，让用户成为我们各地的支援助手。
要大力进行资料的编写出版工作，要提供先进的宣传出版设备。要明确没有文档化、没有编写好文献，科研成果实际没有完成。要请进来、派出去与专家们合作编写图书、资料。超大规模地出版、发行资料。
要建立远程支援服务系统、中央备件供应管理系统，要实实际际地帮助安装工程师们进步，要苦练内功，培养专家和多面手，要让他们循环流动吸收新的技术。要关心他们的生活，建立一支打硬仗的队伍。要组建一支海外工程队伍。
市场部是公司的先锋队，它承担的担子十分繁重，特别是当前市场情况极其困难的情况下。我们理解您的困难，但要生存，还必须继续努力。

3、我们拟用3年建立世界一流的生产工厂，这个一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流
我们现在正在进行ISO9000工程、业务流程重整、管理信息系统的引进，我们又有这么高的文化素质，2年之内达不到高的管理水平，是说不过去的。有了一个良好的管理系统，这个软件就给生产线注入了一个新的灵魂，也是整个华为公司管理的灵魂。
我们将引进先进的生产设备，并自制多种配套关键设备，紧紧瞄准当代先进的测试水平及适合我们工艺的加工设备，建成具有国际水平的一流生产线，这是硬件、骨架。
龙岗的工厂我们将聘请外国设计公司进行设计，建筑群体会达到与世界交换机厂相比毫不逊色的水平。这是外衣。
灵魂、骨架、外衣都有可能达到第一流，真正实不现，是我们的干部没有第一流。

4、采购国际化，财务、资金、审计都要实现与国际接轨
物料采购工作要向国际化大公司看齐，要立足高起点、高水平，采用“请进来，走出去”的办法，大胆吸纳国内著名公司的优秀人才，充实我们的组织，不断将新思 想新方法融入我们的管理体系列化，不断解放思想，大胆工作，探索新思路，建立一个开放式的、勇于承担责任的、具有开拓创新精神的领导班子。我们将认真推行 集中认证、分散采购、流动操作工作的方法，使人们的采购工作更加开放，更加适合我们自己产业扩张的需要。优化组织结构，规范认证流程，建立物料采购综合成 本控制目标和实施计划，与供应商建立长期、稳定的伙伴式合作关系，拓展我们的业务领域。要建立客户、供应商、华为人一体的利益共同体。充分利用香港国际商 业中心的优势。在公司下一步战略发展及国际化接轨过程中发挥窗口作用。
我们的财务、审计系统，要在96年内实现正规化，达到先进的管理水平。在今后的市场上，成本将是一个企业竞争力度的标志，不能实现成本控制的财务体系是不 合格的。因此，必须切实建立完整的成本核算、分析、控制管理系统，提供可信、可靠的信息决策依据。要建立稳定的催款组织结构，要象建立市场销售队伍一样建 立一支涵盖各级网络结构的催款队伍，要配合公司的整体目标，组织、落实货款回收的有效的管理构架，提高公司大市场的营销功能，要把货款回收当成公司生死攸 关的事来抓。公司的大发展对融资工作不断提出高标准的新课题，资金工作除在原有成绩的基础上，要更加广泛地拓展融资渠道， 开拓海外银行间的业务渠道，利用多种国际渠道进行的金融手段，有效利用国际金融资本的潜力。广泛吸纳年轻化、专业化、国际化的优秀财经管理人才，加强对资 产经营的管理和控制能力，为实现全公司与国际接轨的目标奠定基础。审计系统要建立完备的，规范化的内部流程控制制度与执行审查制度。

5、建立达到国际标准的行政系统
要站在全局上来发展人力资源系统。外国公司的人力资源系统水平是很高的。我们公司在发展中，十分缺乏优秀人员。如果说我们本世纪末达到8000人，我们进 人的要求又这么高，等于我们要办一所清华。内部资源的合理利用，员工心态的评价系统，爱一行、干一行，干一行、爱一行的真正落实。员工个性在公司文化的共 性基础上的发挥……，都是摆在我们面前的困难。
历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃 掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新 分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一 个部门的领导僵化了。
我们要加强行政、宣传系统的建设，加强公共关系的策划，为企业发展提供服务，理顺外部渠道，调和内部关系，加强企业文化的建设，加强集体奋斗的引导，团结全体员工，以加快企业的发展。
加强后勤生活服务的建设，为员工提供一个舒适、稳定的环境。我们公司大量都是单身职工，食堂就是半个家。我们将逐步帮助员工购房，让他们安居下来。
我们意外地发现，今天是毛泽东诞辰。再过几天就要进入九五计划。看伟大祖国一片欣欣向荣，人民在党中央的领导下意气风发，这是一百年来最好、最稳定的发展 时期。经历十五年的探索，我国经济已走上健康成长的阶段，相信再过十五年，我们再相聚，自己的祖国该有多么美。我们坚定不移地相信我们走过的道路是正确 的，明天的道路有全体华为人的导航，会更加正确。也许那时候我们已经退出了事业，也许我们有的人生命的旅程已经走完。我们相信，华为会有胜利的一天，失败不属于华为人。

（一九九五年十二月廿六日）

注：此文章出自前华为高管手笔，作者尊姓大名从略。此兄弟曾官拜华为一级部门总监，公司级副总裁。他从他所在的部门的最低一级做到了他所在部门的最高一级。

让我们来看一看他的华为感悟！让我们了解一个真实的华为！

在华为，不仅有人动不动就跳楼玩儿，也有人工作到过劳死，有人在无穷无尽地加班，有人在一天到晚骂人，有人压力大到变形，有人一天到晚一年到头都在郁闷，也有人觉得这份工作是“鸡肋”，也有人从一个大学毕业生到年入千万的高管！这篇文章可以帮助我们探视一些真实的东西！

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    上周，我正式提交了离职报告，准备给自己的职业生涯一个很大的转折，这是我长时间的思考最后所做的决定。但真的提出离职后，回想在公司的十年，还是百感交集。

    1997年7月16日，我只身提着一个包从深圳宝安机场下飞机，走出机场，天是那么蓝、白云那么低、空气那么潮，仰头望天，对这个城市，对公司、对即将开 展的工作和生活、对自己的前途一片茫然。到了科技园，发现是个荒凉而偏僻的地方，不过倒很安静，上学的几年中，一连串的打击，使得我似乎有点喜欢这种安 静、荒凉、在他乡的感觉。现在想想，经过十年的工作，自己的心灵真是麻木得可以了。那时候的心里，好像时时有些什么没有着落的东西在激荡，但又说不出来， 只有在听德沃夏克的《自新大陆》交响曲时，才发现多有深处的共鸣以至落泪。

    由于没赶上大批应届生的接待，我是自己一个人来到科技园1号楼的，干净整洁的大楼，很帅很靓的保安和前台，进进出出精神饱满的员工，让人的心情为之一振。 象没头苍蝇一样乱走了一会后，一位人力资源的大姐，很职业、热情、耐心的告诉了我入职手续如何办理，并安排我当晚在粤海门华为之家临时居住，又安排之后的 宿舍事宜，在举目无亲的异乡让人倍感亲切，至今记得。

    来深圳、来华为当时确实是一种机缘，96年华为名气并不响，特别是在行业之外，偶尔一次我在同学家里看到一张华为人报，有几片文章印象至今很深：一篇是周 劲写的欧洲考察心得，讲欧洲一个20－30人的小公司，所具有的那种全球化运作战略、能力和气度。一篇是唐东风写的被评为杰出员工受表彰后的感想。还有一 篇名头很大“中央研究部知识产权处”，当时被这个名头吓了一跳。文中讲到华为当年研发累计投入1.8亿人民币，更让我吓一个跟斗。我想当时清华大学一年科 研经费也就1亿多点，这家公司什么来头，花的科研投入比清华还多？当时就有了兴趣。

    快毕业的时候，连连受挫，找工作跟当年大部分同学一样，希望留北京，但连续被联想、方正、科海、卫通等当时大名鼎鼎的公司录取后又告知要交几万块钱才能解 决户口问题之后，想到了还有华为这样一家公司，给人力资源部寄了一份简历。没几天，一个深圳的电话，说某年某月某日有个副总裁来北京，面试一下。抱着试试 看的态度跑过去了，是公司原副总胡红卫，他基本上没有问我什么问题，到是介绍了一下华为的情况，然后把人力资源经理田景琦叫了过来，当场就给了我一个“录 取通知函”和入职操作指导。我一肚子犯嘀咕，这是不是一家骗子公司？怎么这样就算面试通过了？连工资有多少都没有机会问。之后一直到报到前，都有点怀疑， 幸好有个本科的同学，在华为工作过，在向他咨询后了解到公司还是实实在在有的，才下了决心过来。总的说来，就是被一张华为人报“骗”来的。

    就这样懵懵懂懂到了华为，一开始新员工培训，纪律严明、严格，班车不会多等半分钟，之后是部门培训，大量的信息扑面而来。之后到了工作岗位上，给我分配的 工作是ERP系统管理员兼DBA，虽然以前也搞过一些大系统，如兼职做过印度人的大型银行软件的客户化开发，但见到我们的ALPHA 8200和我们的软件ORACLE，心里还是激动不已。IT的发展一日千里，10年前的技术与今天比，很多人可能没有体会了。那时比较落后，很多人也没有 机会接触这种当时很先进的系统。我见到我们居然有2G巨大内存的“超级服务器”当时实在是佩服不已，为自己能做它的管理员而自豪，又为自己将来能不能玩转 它而焦虑。我师傅王忠宁见到我就撂给我一本书《ORALCE ADMINISTRATOR GUIDE》，一寸半厚的英文书，愣是一周之内从头到尾看完并写了厚厚的读书笔记和一大堆不懂的问题，自此再也不怕厚厚的英文书。

    当时正好是公司ERP上线没多久，业务正在推行，系统极不稳定，每天的并发程序有一半是跑错的，系统还会动不动CRASH。我看完一本书后，在刚刚成为 One Book Man时，问题单就来了，有一个重要的××引入程序有时候跑得出来，有时候跑不出来。说实话，那时候对ERP、ORALCE、操作系统一切几乎还是一头雾 水，而问题却已经传过来了，只好硬着头皮，摸索了好半天，终于明白了有一批数据在倒的时候，系统准出错。几万条数据，一条条试是不可能的，我就想出了用二 分法，一批一批的试，完全手工动作，笨拙、费时、费力，做了几十遍，花了整整一天中午饭都错过了，终于定位到了其中一条数据，而后发现是数据超长而数据库 定义的长度不够并且校验程序有BUG没校验出来。经过又返回去重复验证，证明找到的原因是正确的。当时真是心中大喜，几乎在完全不懂系统、不懂这个程序是 做什么的、不懂程序处理的逻辑、不懂数据库的设计的情况下，把这个BUG定位出来并交回给ORACLE处理了。这是我上班后解决的第一个问题，至今我对这 个问题本身还并不明白，呵呵。这让我懂得了一个道理，工作和读书不是一回事，工作是要解决问题的，是要产生结果和输出的。不管怎么样，能找到方法解决问 题、能够有好的输出结果那就是成功。读书才追求的是慢慢读，读懂为止。

    那时的系统，真是岌岌而可危，公司的业务高速发展，业务也不断推行，系统的负荷越来越高，但系统却不是经常宕机，就是跑得如老牛般慢。我们的技术水平和管 理水平，也是与现在不可同日而语。水平不行体力补，大家兢兢业业背负责任，闯过种种难关，终于还是挺过来了。现在想想，还真是有点后怕的，稍有不慎真有可 能全线崩溃。我也能理解有些大企业，为什么倒起来那么快了。现代的组织，经常是高度复杂的组织，就象生物一样，低等的蚯蚓断成两段，照样生存。而高等的 人，身上戳个小小的洞可能得毙命。高度复杂的组织，就象人体一样，内部小小一块地方如果出关键问题了，组织可能崩溃。要保证不崩溃只有两条路：1）组织本 身的设计和流程的设计高度科学、冗余和足够的制度性反应机制，这是西方国家的强项，他们的公司历一百年不倒，是有强大的内在因素的。2）依靠组织内每一个 最小单元的高度的负责、警觉。虽然我们多年来一直在强调第一种能力的培养，但我们天生缺少这样的土壤和基因，因此第二种能力变得十分重要，虽然这不是最好 的办法。

    头两年的工作中，我们水平很低，体力劳动很多，有一段时间，我一上班就得高度紧张地盯着系统，不停地干预，系统才能跑下去。一会儿系统进程死了，一会儿空 闲进程多了要杀掉，一会儿表空间不够了要扩展，一会儿用户提交了不合理的并发程序要中止...有一段时间，我成了热线兼现场支持，一天接50－80个电 话，接了电话到处跑。之后我们做了很多改进工作，升级了系统硬件、写了自动脚本，成立了专门的热线等等，这期间我慢慢懂得了一个道理，一个大的复杂系统要 成功的管理好，没有绝招，依靠的只是一点一滴持续不断的改进和努力。

    有一度由于压力过大，也使我精神高度紧张，到了比较神经质的地步，有一段时间，一听到CALL机响，甚至是电视广告里的“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息 ”中的BP声，我的心跳就不由自主加速，喉咙发干。有一次去香港出差，从出发开始就一直惴惴不安，生怕系统出问题，结果刚到香港住进酒店，一个电话就来 了，说系统崩溃了。我立即打国际长途叫赵×赶紧去处理，过了几分钟，赵回电话绝望地说，他以最快速度赶到一号楼，进了电梯刚走到一半，喀嗒停电了，电梯卡 在中间半个多小时，祸不单行，当时那种感觉真是“农夫内心如汤煮”啊。最后过度紧张使得我想逃避，导致我提出了辞职。所幸那时候的领导袁总和郭总，开导我 多次，我逐渐有所缓解，然后慢慢开始理解了什么叫大将风度。做我们这一行，要如履薄冰、但也要有点临危不惧的精神。工作紧张，但心情要避免无谓的紧张。后 来我们的ERP系统、IT数据中心，又出现过多次危险情况，淹过水、着过火，而我们最终都能够化险为夷。

    工作并不只有艰苦和繁琐，有时候，乐趣也不期而至。当时我们的数据库总是出ORA-1555错误，严重影响系统的运行，我多天努力、百思而不得其解。现在 的管理员可能会想，这不是一个小问题吗，但那时网络还没现在这么发达，什么东西一GOOGLE都出来了，我找了大量的资料，苦苦思索，最后终于灵光一现， 象拼藏宝地图一样拼出了逻辑严密的解释和解决方案，我记得当时是深夜，内心偷着乐的感觉妙不可言，不需要别人知道、不需要别人理解，走出公司大门，仰望星 空，深深吸一口气，内心偷着乐。还有另一次，当我们经过30多个小时的连续作战，解决种种问题，终于顺利升级成功ERP系统后，那种感觉也象打了胜仗的将 军，充满胜利的喜悦。记得当时正是刚谈女朋友，给她写了第一封也是唯一一封情书，成为太太后，她有一次跟我说，你那玩意儿叫啥呀，那能叫情书吗？通篇都在 讲你如何如何工作的，象工作汇报一样，简直可以跟鲁迅写给许广平的“情书”相媲美，尽是革命理想，没有点花前月下.....还有一次，我们的EMAIL系 统突然出了故障，大量的来信收不到。那时是华为开拓海外市场的初期，海外还根本没有什么公司网络，所有的一切都是靠EMAIL和国际长途，天象塌下来一 般，我们跟主管国际市场的徐直军汇报、最后向老板汇报请示是否应该报公安，因为当时的故障现象很象DDOS攻击。系统停了整整七天，我们请了各路专家，日 夜攻关，试了N个方案，大家象大禹治水一样过家门而不入。最后还真找到了一个木马“冰河”的攻击，但却发现不是根本原因，故障依旧。最后一天晚上，我与阿 韦坐在科技园一号楼冰冷的网络机房，看着系统一封一封的邮件，连接了，又中断了，一筹莫展，濒临崩溃。我抱着死马当活马医的心态，又祭出了我的“二分法” 体力活，测试了一封空邮件，能成功；测试了一封大邮件，失败；取其中间值，又失败；再取中间值，成功；再取前两次的中间值，成功.....一直到深夜，试 了N次，终于总结出了规律！再一验证，只要在某个大小的地方，比它大的统统收不到。重要发现！然后改用PING包，发现在一千四百多字节的地方，再大就 PING不通了，现象可重复。再去想理论，如果按协议理解，这也不可能啊，即使MTU调小了，大包超过MTU也应该自动分片啊？除非是MTU在某个地方调 小了，而协议又有异常。发现这个规律后，阿韦立刻跟电信联系，果然是一周前电信调整了路由器MTU并且CISCO的路由器有BUG引起。问题就此解决，当 时吸了气，那种舒坦啊！没经受过类似极限考验的人可能不容易理解那种快乐！这种快乐是工作本身带来的，不需要别人来表扬，甚至不需要别人知道。能够有机会 也能用心去体会这种快乐的人，怎么会不热爱工作？

    工作也肯定不是只有成功和荣誉，有时候我也做很多蠢事和傻事，或者由于幼稚被人骗，或者是由于轻率导致工作失误。有一段时间，ERP系统岌岌可危，系统容 量面临崩溃。我多次大声疾呼，几乎每一次有机会见到CIO郭总都大呼小叫一番。郭总当时刚来我们部门，一开始觉得我这个人怎么能这样？在一次部门全体会议 上，郭总点名批评“XXX总是瞎咋呼，只会威胁我，却拿不出一个好的方案”。心里相当郁闷，但系统还在我手里，能等着它死吗？我还是一如既往的瞎咋呼，但 也改进了一点，拿出了方案。郭总批准花了500多万来改进系统，这次给了我们1－2年的稍稍太平时间，从而有机会做更多的改进优化工作。当时的500多万 跟现在的概念可大有不同，现在IT花个500多万是小菜，那时500多万可是天文数字啊！当时相当佩服郭总的魄力，记得他要做大笔花钱的决策时，常说的一 句话是“牛都杀了，还在乎牛毛？!”。很久以后，郭总有一次提到，XXX这个人工作还是蛮执着的。后来我的职位不断地得到了提升。之后我负责了很多重大的 项目，往往涉及重大的投资，几百万、几千万，这些年来总共给公司花掉好几个亿。这中间技术方案制定，也有被忽悠了的。甚至重大项目投标时，有供应商恶毒的 投诉诬蔑我的事，所幸公司及领导给了我这样的土老冒充分的信任。这些事我的体会是：只要你心无旁骛，目标单纯，就是想把这个事情搞好，并且持续地、啥都不 计较地、傻傻地去推动，内心无愧，一时可能会有工作失误，一时可能会得罪人，可能会有人不理解，但长远来看还是会得到公正的承认的。

    公司快速发展和扩张，由于工作业绩还过得去，很快就被提拔为小主管了，一开始觉得做主管也没啥，业务的细节我都是一清二楚的，不就是多了几个人一起干活 吗？有一次，IT二把手袁总说“我要参加一次你组织的部门例会，看看你是怎么做管理的”，没问题，在例会上，我侃侃而谈，把业务分析得透彻细致，把工作安 排得井井有条，洋洋得意地结束了会议，期望着袁总能给点表扬。袁总一声不吭坐到结束，等人都走了，劈头盖脸一顿“XXX，你知道这叫什么吗？这叫生产队 长！农民！...”，一开始还不服气，我业务这么清楚、工作安排得这么妥当，管理能力还不行？后来，慢慢地自己也发现了问题，后来部门安排了去参加封闭4 天的管理干部培训，才算接触到了管理ABC，渐渐体会到，原来管理也是一门学问，而且大有学问。有了这个认识，后来我也时时留心。其实在华为要学习管理最 简单，第一要诀是向身边的人学，华为的很多管理者，修养和能力超强，在平时和他们一起工作的一点一滴中，如果你细心去观察和体会，收获实在可以不少。比如 说，有一段时间，我每周参加IT部门干部例会时，大家讲得差不多了，该由领导作判断和决策、做工作安排之前，我就会猜，领导可能会做有什么判断、会做什么 决策，特别是有些事情充满矛盾和冲突，需要权衡时。一开始十猜九不中，并且很多看法别人说出来之后觉得耳目一新、不胜佩服。于是就去想他为什么会这样判断 和决策，背后做的功夫是什么，慢慢地自己处理类似问题的思路也比较开阔了。另外、别人在管理中犯的错误，也是自己学习的好机会，自己犯错误自己是不容易觉 察的，但别人犯错误自己可以觉察，然后可以警醒自己避免类似错误。

     后来，做数据中心经理、技术支持经理、IT基建经理、系统运作副总监，变做边学，做团队管理、做考核、做流程优化，应对种种难题：如用户严重不满、工作头 绪繁多流程乱来、资源严重紧张、骨干员工要离职、刺头员工提种种要求、部门骨干之间文人相轻、部门之间配合大起冲突、末位淘汰等等等等，逐渐逐渐对管理的 体会越来越深，对管理的重要性认识越来越深。应对这些难题，当时真是殚精竭虑，有时甚至痛苦不堪。但我事后的体会是，凡是自己在感觉严重受挑战、整天闹心 痛苦的工作阶段，往往是自己能力和心态进步比较快的阶段，而有时候工作一切都已摆平、风平浪静，可以悠哉游哉的时候，半年过去，发现自己一无所获，毫无建 树，其实内心深处更加焦虑和痛苦。我后来总结过很多管理工作的要点和戒律，也总结了一句话，叫做“成功人士就是经常成功地跟自己过不去的人士”。

    2003年下半年，数据中心建成后，IT运作这一块，在多年的岌岌可危之后，终于有点风平浪静的意思了，为了“跟自己过不去”，其实也是为了自己的兴趣， 我向领导申请去信息安全部并得到了批准。当时业界还处在冬天时期，华为在冬天时期，不但面临竞争对手的威胁，更严重的是面临内部的威胁，屡屡爆发的重大产 品、商务信息泄密，给公司造成了重大的损失，信息安全形势十分严峻，也触发了公司最高领导层对信息安全工作的超级重视。信息安全工作是是一个基本纯防守的 工作，防守战线太长太长，整个系统的防守强度取决于最薄弱环节，而攻击者却可以集中资源，只要攻其一点即可。我到信息安全部，发现我们的管理体系、政策体 系经过几年的努力，已经有一定的建树，而技术方面的能力却是很薄弱的环节。因此，重点在此方面开展了工作。几年之内，我们部署了很多防护系统，也培养了一 批人，在我离开信息安全部时，整体上应该讲有了较大的改变。

    调到信息安全部工作期间，其实给我最深的体会是跨部门的合作，在原来部门时，信息安全部也经常来“烦”我，我的反应经常的是排斥和不满，到了信息安全部 后，变成经常是我得去“烦”别人，并且我们部门是特别讨人“烦”。如何取得他人的合作？是一直来磕磕碰碰的难题。比如SPES开发和推行这个大项目，要“ 烦”的人实在太多了：数据中心、网络部、PC、海外IT、研发信管办、销服信管办、采购、发货、进出口部、物流、各国代表处、公司各级领导、最终用户等 等。在不断地“烦”人的过程中，我总结出了一套“合作方法论”，有很多道道，不过最终总结起来，一句话简单说就是“如果你总是抱怨别人跟你不合作的时候， 问题一定是出在你自己身上。”

    03年底，当时业界连续几次蠕虫的发作，部门几个技术人员一直在讨论如何搞一个方案对付这个问题，我们设想了种种可能性，最后部门技术大牛季昕华提出一个 设想：把客户端的软件和网络上的设备联动起来来控制蠕虫，并且做了一个很有意思的胶片，把对付SARS的手段用来对付蠕虫了。我一下子被这个新颖的设想所 吸引，后来我在此基础上与大家多次讨论进一步扩展了概念，提出了策略强制系统的概念。为了让我们的设想能够付诸现实，我在部门其实并未授权的情况下，偷偷 搞了几个人，花了半年时间把POC系统做了出来。POC系统刚出来，我们就听到了CISCO在04年中发布了其SDN/NAC产品概念，跟我们的思路非常 接近，这给了我们很大的信心，后来我干脆主动请缨，放弃其他管理事务，全职投入到组建一直开发队伍，开发SPES产品中去。最终我们产品开发成功了，在公 司全球100多个国家6万多员工大规模的推广也成功了，并且在公司内部良好运行至今。这件事给我最大的启示是：我们要有信心、要敢做，CISCO并不可 怕。说老实话我们是一支很土八路的队伍，也不属于公司的研发体系，我们这支土八路的队伍，坐了2年冷板凳，磨啊磨啊，最终还真磨出来一个还不赖的东西。 2004年底，在磨出来这个东东之后，我们又开始张罗产品认证、组织市场活动、策划定价及销售策略、寻求多方合作、建设支持体系等，在我们经过艰苦的市场 拓展，客户已经开始广为感兴趣并已经形成几单实际销售的情况下，公司由于政策问题，为了确保资源最大限度投放到公司内部工作以支持公司海外市场的大发展， 叫停了我们真正做成对外销售的产品，虽然我理解公司的大方针，但这个决定还是让我非常痛心，否则我相信今天这个产品很有可能已得到更大的发展。前不久我去 北京出差，跟一个公司产品的代理商偶尔聊天，他不知道我是SPES的主要负责人，大大的吹了一通我们的东东并很惋惜为什么不卖，不禁让我又喜又悲。

    转眼工作十年了，在华为的十年，正是华为从名不出专业圈子到现在成为路人皆知的大公司，高速发展的十年，见证了公司多年的奋斗历程。也投身其中，在大潮中 边学边游泳，走到今天。现在我要离开公司了，准备去开始新的事业，接受全新的挑战，我将要去做的事情，风险很大，很有可能是九死一生，九死后还能不能有一 生，也难说。在开始新的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详细的总结。在一个象华为这样高速发展的大企业工作，有时是一种炼狱般的锻炼，如果我能够总 结十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理，我想对将来一定大有益处。

    这些年来有些人离开公司，写一些东西或书，对公司指手画脚、评头论足、指点江山，对公司的高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值，还有什 么益处呢？公司照样在发展，发展的背后，6万人种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落；发展的背后，种种机会、重大决 策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚？我不想多说公司，只是想对自己的工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么贡献，做了什 么自己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么？总得说来，我在华为的十年是懵懵懂懂过来的，当初我好像没有什么远大的理想、没有详细的规划，只是想着把 一件一件事情做好。通过自己的总结和反思，将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点。

    大概想了想，我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训，值得今后再发扬。

一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作”，这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至 今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤 斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。

二、“心有多大，舞台就有多大”，我们很多的成功，来自于敢想，敢做，就象我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了；就像我们做 SPES，即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。当然，这不只是盲目的胆 大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

三、“好好学习，天天向上”，这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。我们 IT现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛，也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时，看到＃提示 符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是％提示符，从未有过管理员权限。看看专家的当初就这水平！当年跟我做备份项目时，我让他研究一下 ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了，但他天天早上起来，上班前先看 一小时书，多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中 学习，向周边学习。比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球 竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到 了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩 服。

四、勇于实践，勇于犯错，善于反思。很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它 做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易，举个小例子，比如做管理者要 会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做的如何呢？华为有多少管理者做到了不打断别人讲话？不急于下结论给定义？不急于提供解决方案？ 有多少管理者能够做到自然地引导对方表达？问问对方感受？确认自己明白对方？

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计。在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自大起来 了，后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。西方 公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨 干培训和讨论。在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。对于一个组织的运作来讲，制度和流程的 设计尤其需要这一点。爱恩斯坦说过：We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.

六、独立思考，不人云亦云。公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发 生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚 幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事。我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事 的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很 多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权 位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。

八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、 甚至会有一点企业政治，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的 目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。而一个企业如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界， 企业也会战无不胜。

九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。

十、“大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人。快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但 实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能 开放、真诚相待，关系融洽和谐。所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必 要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我们掌握两大原则：1）对事不对人，2）与人为善。就肯定能把适度 的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。

十一、开放和分享的态度，在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。

十二、做好时间管理。在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实 在值得怀疑。时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一，可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属； 或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把 很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。现在回想，如果真的能管理好这十年时间，我觉得成就应该大很多。

    在华为的十年，还有一笔最宝贵的财富是结识无数优秀的同事、朋友，他们给予我很多启发、给予我无私帮助，要感谢无数给予过我帮助、启发的人：

    首先感谢我的师傅王忠宁和二师傅祈宇，是他们带着我走上了工作岗位的第一步并真诚地帮助我。或许是由于左手有六个手指头的缘故，师傅个性偏执，牢骚满腹， 与很多人合不来。但我跟他一年多，一起抽烟、一起在冰冷的机房喝冰冷的可乐、一起发牢骚、一起到路边小摊吃炒米粉，无话不谈，成了最好的朋友，他对自己的 事情高度负责的精神和刚直的个性给了我深深的感染。他终身未婚，在99年不幸患肝癌离世。去世前几天，我去医院看他，给他送了一朵鲜红的玫瑰花，希望他能 够把花献给他喜欢的、住院期间给他很好照顾的护士，他非常高兴。

    感谢我的老领导许总，刚到部门时他给我们做ERP培训，我们班上所有的人都皱着眉头很痛苦，因为都听不懂他的诸暨话。而我大喜，因为我也是浙江诸暨人。作 为公司元老级人物，许总这么多年来工作激情丝毫不减，让人佩服；许总经常骂我们，甚至狗血喷头，但他也是最经常请我们吃饭的领导，点菜的水平很高，酒德很 好……也感谢曾经作为我领导的郭总、袁总、李总、胡总、洪总、周总、陆总、付总等，他们给予我太多机会、给予我太多宽容，我从他们身上也学到很多很多。

    感谢太多同事和下属，不管是还在华为或者已经离开的，曾经为了支撑我们的工作目标，他们承担太多压力、默默付出太多。科技园我们的机房值班人员邓迅雷，天 天晚上彻夜坐在冰冷而空气不好的机房里，为了防止老鼠咬断网线，想了种种办法捉老鼠。周振惠老婆在医院生孩子，他却半夜在公司加班处理自动仓库的紧急问 题。EMAIL系统出问题内存泄漏，在找到根源之前，向阳连续2天24小时坐在电脑前监视和及时重启服务。WDGL服务器几百G数据全部丢失，沈勇偷偷摸 摸、吭哧吭哧折腾了半个多月，借信用卡从美国自费买了软件，最终终于把数据恢复回来，避免了一场IT的灾难。SPES开发组，一开始基本是在师出无名失败 风险极大的情况下，成年累月日夜奋战，幸好后来胡总力排众议鼎力支持，才终于搞出来一点土土的东西。SPES在海外实施时，柯晓宇在埃及去机场遇车祸，清 醒过来第一反应是赶紧再找车去机场，否则误机了耽误下一个地区的实施。吴橹晓楠等人，瞒着家人和老婆，抢着要去伊拉克，还以为那儿可以搞支AK47玩玩。 孙颖单身女将，独闯欧亚诸国，李晶顾磊在孟加拉上吐下泻，打电话回来说话的力气都没有，照样圆满完成超出预计复杂度的任务。还有小宋、小曹、周讯、老翟、 老刘、家汉、牟头、老叶、陈君、伏朝阳、李斌、小麦、张华彦、齐燕英、鲁飞、闵朋、曾宇斌、邓湛、钟美琴等等等等……，一回忆太多太多扑面而来，真是不能 一一列举。

    感谢我们部门所有默默无闻、给予我们无数帮助的秘书MM，小吴、小关、梁、沈、肖、王、龙等等，特别感谢我97年刚到公司时的秘书李丽东，做事雷厉风行， 我新员工刚报到时用一台电脑没多久，有个老员工过来说这个电脑是他的，他要拿走。我赶忙向许总求救，许总听完我的汇报后，抬起头：“嗯，我们部门的电脑怎 么管理怎么这么混乱？必须加以改进了！”之后一时没下文，我也不知道怎么办，灰溜溜回到了座位上发愁，看到小李起身慢慢走到那个老员工前面，劈头盖脸狂骂 一顿，不知道说了些啥，走回来时，拍拍我肩膀“XXX，搞定了”。当时我对她崇敬不已，简直须仰视可见。之后有一天，她上班的时候叫我，“XXX，到我家 去一趟”，我乐呵呵的去了，把她的一台破24寸电视机从蛇口的一端搬到了另一端的修理站，当然，这算是外出公干！

   感谢若干多的供应商销售和支持人员、顾问，多年来我有时把他们逼得走头无路。DEC的罗辉、SUN的李建文、IBM的GARY、ORALCE的张力、高 波等等等等，都是我崇拜的大牛，从他们我学到了很多很多。我最佩服的张力有一个本事无人能及，他能端端正正地坐着，手放在键盘上，头直直得好像在盯着屏 幕，然后睡着并且打很大的呼噜。98年我们系统从10.6升级到10.7，我陪着他一口气干了30个小时，中间偶尔等系统在跑，他就这样睡着了。我盯着系 统，一跑完就叫他，他眼睛一睁，手就开始动了，中间遇到重重难关，他都不慌不忙，很帅，很有大将风度。升级完后，我跟他去海景酒店的房间休息，我也学他， 在洗澡的时候睡着了，从浴缸里咣噹摔到了外面地上，他煞有介事的冲过来“干啥干啥呢？这么大动静！”。

    感谢在我喝醉稀巴烂时半夜扶我一直到家里的王涛，感谢在我发高烧一人倒在中心医院重症抢救室时前来救我的老罗、建新，老罗陪我一夜后第二天又正常来上班 了，并且晚上又加班了；我一直希望自己也有他那牛一样的金刚不坏之躯。还有他太太，细致入微，给我买了各种必要的住院物品，在困难之中倍感温暖。

    感谢我的父母，他们大半辈子都在极艰苦、极勤奋、又是快乐中度过，他们给了我最无私的爱，也给了我最大的宽容和自由。从初中开始，凡有我的重大决定，他们 都让我自己做主。初中考高中，冒着没学上的风险，我要考县里的中学，他们支持我。考大学，他们说“清华是好的，北大是好的，科大也是好的...”，大学毕 业找工作，他们说“联想是好的，方正是好的，考研也是不错的”，研究生毕业，他们说“华为是好的...”虽然他们没听说过华为，只知道是家民营企业不大保 险。找老婆时他们说“这个媳妇真好...”，并且要求我不许欺负她，而不顾实际情况真好相反。

    感谢我的太太，虽然欺负我，但对我的工作和所有怪念头都理解和支持，我工作太忙过，也发烧过PDA、发烧过智能手机、发烧过钢琴、发烧过小提琴、发烧过 APPLE，有时候回家陪这些“小情人”比陪她的时间多，她都能谅解。她对金钱和名誉常常很不在乎，家庭财务也一塌糊涂。不过做事雷厉风行、执行力超强， 我刚提离职，她就以迅雷不及掩耳盗铃之势把我们的房子卖掉了。

    感谢我的女儿，虽然她才不到二岁，但她带给我和太太的快乐和幸福简直难以描述。在养育她的过程中，我们自身不断学习、反思，也得到很大的提高，小孩的成长 也是我们父母重新成长一次的机会，在与她互动的过程中，我觉得最主要的不是我和太太教育她，而是她教育我们，她触发了我们更好地去面对、体会、反思、感悟 生活和人生，并且她也触发了我很多关于管理的深入思考，感觉育儿和管理很多方面真是很相通的。为此我还专门开了一个博客，把自己对于儿童教育、管理等的感 悟记录下来。

    最后感谢公司老板，给我们提供了这样一个工作平台，在这个平台上我们努力过、奋斗过、沮丧过、抱怨过、成功过、快乐过...我们从一个土老冒逐渐成长为一个职业人。真心说声谢谢！希望公司变得越来越强大，越来越成为中国人在世界上的骄傲。

《陪你到最后》是一本自传体的小说。英文原名是“Love Life”，作者是Ray Kluun。昨晚一个朋友和我谈起这本书，这是一本值得阅读和深思的书。

这本书述及到爱情、婚姻、性爱、背叛、感官刺激、回归、死守、坦诚、生与死、原谅、沮丧、撕裂到再生等爱情婚姻主题，它是一本有关花花太岁的花花肠子的故事，也是一个“21世纪的童话故事”。


陪你到最后



The ultimate betrayal: I cheated on my dying wife
By NATALIE CLARKE

Last updated at 11:24 19 April 2007


He did the unthinkable ? betraying his wife with a string of affairs as she lay dying of cancer. Now he's written a controversial bestseller about it. Brutal callous monster? You decide
How does a man help his young wife reclaim her dignity when she is suffering from cancer?

What can he do when she loses a breast to the disease, when her once beautiful face is ravaged by the effects of chemotherapy, when her long blonde hair falls out in clumps in her hand?

How can he make her feel womanly again when the disease has struck at the very core of her femininity?

Ray Kluun was placed in this heartbreaking situation when his wife, Judith, developed breast cancer at the age of 34. So what did he do?

His response was not what you might imagine.

He sought sex with as many women as possible, empty one-night stands with women he met in bars. His sole purpose was to find a woman who would go to bed with him.

He would arrive home in the early hours, long after the bars had closed, alibi at the ready for his sick wife, whose anguish was all too visible in her eyes.

By the time his wife was told, a year later, that she was going to die, he had found a mistress named Nathalie whom he admits he began to fall in love with.

He says he felt terrible about it, but couldn't stop himself. "I would go to bars with a group of friends, but I wasn't there to catch up with them - drinking with them was simply a preparation for the night ahead.

"I was constantly on the lookout for another woman. Every Friday was the same, I went out with my friends looking for a woman. I had a double life."

Could there be a more shameful betrayal? Ray attempts to give his callous actions a sheen of respectability by examining the subconscious motives - as though there was anything more than a desire for meaningless sex.

He believes he was seeking to withdraw from his wife because he could not bear the thought of her dying.

Perhaps it is true his instinct for self-preservation kicked in when he was confronted with the dark reality his partner was terminally ill. Who other than those who have been in this position can have any idea of the unrelenting horror and anguish?

Who can doubt that the partner of someone who is dying before their eyes must be desperate for normality in their lives?

But can that ever be an excuse for serial adultery? Is it possible Ray just liked having sex with lots of different women, and wasn't going to allow his wife's cancer to stand in his way?

It is a compelling moral question which might have remained a secret - had Ray not decided to write a book, in the guise of a novel, which lays bare his actions leading up to his wife's death in 2001 at the age of 36, when their daughter, Eva, was just three.

The book contains vivid accounts of his sexual adventures, which some might find more than distasteful under the circumstances.

It is, of course, hugely controversial, and has sold more than half a million copies in his native Holland.

Now stirring up impassioned debate about sex, fidelity and male attitudes to love, it has just been released in paperback in Britain under the provocative title Love Life. Opinions of Ray tend to fall into two categories.

Some very charitable minds might regard him as an honest realist, but most will see him as a piercingly cruel, selfish adulterer.

At least one reader suggested in an e-mail to him that it should have been him who died, instead of Judith.

Ray excuses his behaviour by saying that in such a situation, people fall back on their weaknesses.

"I have heard from a man who, when his wife fell ill, became an obsessive stamp collector. It's a way of escaping from your situation. My inability to be faithful has always been my weakness, so I turned to that."

Judith, one imagines, must have wished her husband had liked collecting stamps.

Whatever one thinks of what he has done, there is no denying this was his tragedy, too. Before cancer intruded, they had perfect lives. Ray ran his marketing agency; Judith ran a recruitment consultancy. They met and fell in love in 1992, married in 1995 and settled in their home city of Amsterdam.

For four years they were happy enough, until on a sunny day in April 1999, days before their daughter Eva's first birthday, when Judith and Ray were given the news that Judith had breast cancer.

Ray says: "This was not supposed to happen to people like us. We were part of the set of metropolitan thirtysomethings whom I call hip, healthy and wealthy. Life was about holidays, clothes, restaurants and having fun.

"We were plunged into a world of chemotherapy. The prognosis was bleak from the start. We were told the cancer had most likely gone immediately into the blood cells and that there was only a 40 per cent chance of Judith surviving the next five years.

"When we came out of the hospital, our future destroyed, I though 'How dare the sun shine down on us?' We went through all the usual emotions - denial, disbelief, anger

"My mother said to me 'you're both too young for this' and I realised what she meant. When you get to 60 or 70 you have become used to your body losing its beauty gradually for several decades.

This was not the case for Judith. She went in just a few months from being a beautiful, young woman to a cancer patient. The cancer was not yet causing pain, but the affects of chemotherapy and radiotherapy were drastic.

Judith lost her hair; her skin appeared sunburnt. She was vomiting frequently and lost weight. Six months after being diagnosed, one of her breasts was removed.

"Losing her breast was terrible for Judith. A woman's breasts are the visual part of her femininity and sexuality." This apparent understanding of the profundity of what was happening to Judith did not deter Ray from his quest to notch up as many sexual conquests as he could.

One of his justifications was that Judith had lost interest in sex. "Judith wanted me to enjoy myself but she had no idea - not at first, anyway - what I was up to.

"I began drinking with friends who didn't judge me. I'd spend time in bars where casual sex was part of the nightlife. I was trying to escape the cancer at home. I liked the superficiality of these bars - you didn't tell people your problems.

"If I got together with a woman, we'd go back to her home, then I'd make sure I was back with Judith soon after the clubs closed, so she wouldn't be suspicious.

"Who were these women? I don't remember. I was hooked on the process, not the people. It made me feel like a man. I couldn't tell you how many there were because they were history the minute I dressed and left."

Could it be that with his wife too ill to feed his ego sexually, Ray couldn't resists turning to other women for a cheap thrill?

"I wouldn't have been able to keep on doing it if I'd felt guilty. But I definitely didn't want Judith to find out, because I knew how much it would hurt her."

Perhaps these liaisons might have petered out, but in February 2000, Ray met a woman who was to change everything. Ray met Nathalie, then a 30-year-old marketing manager, through his work.

This was different. Not a one-night stand, but a meaningful relationship, an affair.

"I had strong feelings for her. I wanted to phone her all the time and would find excuses to go out to see her, then worry about Judith finding out.

"Morally this felt worse than the one-night stands, because I was emotionally involved. I didn't talk about Judith with the others, but I discussed the situation with Nathalie."

At home, for Judith, of course, there was no escape - she had to face the unremitting horror of her condition. She would spend days in bed, desperately ill after intensive chemotherapy.

She would cry and be emotional. She needed the unconditional support of her husband, not one who cheated on her when she was at her most vulnerable, but Ray selfishly complains he became like a nurse.

"I would nurse her and cry with her and try to be positive all at once. It was a very emotional, intense time and I simply had to escape from it. After spending time with Nathalie I felt invigorated. I was more able to face up to what was happening at home.

"That's how I justified it to myself. A couple of my friends knew about Nathalie. They didn't approve, but they could see she gave me stability and that it was better than going to bars having one-night stands."

Two months after meeting Nathalie, Judith and Ray were told that the cancer had spread to Judith's liver and that there was no longer any hope. She was going to die. "For Judith that was actually easier than the first diagnosis," says Ray. "This time she had certainty. One of the worst things before was not knowing what the future held. Now she knew she was going to die and she could prepare for it.

"She said she would like to have lived until she was 80, but it wasn't meant to be. She began to accept that she was going to die. For me it was just awful, awful news."

They went to see a child psychologist to discuss how her mother's death would impact on their daughter, Eva. "The psychologist said that Eva would start to become less affectionate towards her mother because she would sense what was happening, and she would do this to lessen the pain when she died," says Ray.

"When I heard this, I thought: 'That's what I'm doing, I'm behaving like a child.' But understanding why you do something is very different to being able to stop doing it."

Ray realised it must be becoming increasingly obvious to his wife that something was going on. He was coming and going from the house at odd times, going out for the evening and turning up in the early hours.

He was starting to have doubts about whether he loved her any more, or whether he simply pitied her. But in the end it was Judith who offered him a way out, if he wanted it. She said they couldn't go on like this and asked Ray if he wanted a divorce.

She didn't want to spend the little time she had left with someone who didn't want to be with her.

Ray says: "I realised that was the last thing I wanted. I told her about the one-night stands, although not about Nathalie because I felt that would just be too painful.

"She seemed to take it well at first, it was as though we were detached from ourselves. But when it sank in it really began to hurt. She would say: 'How could you do it to me?'

"When I saw the pain I had caused her I felt awful. On the one hand I was her best friend, someone who took care of her, but on the other I was a terrible, terrible husband."

How unbearable it must have been for her to watch her husband walk out of the door, knowing he was seeking liaisons with other women - because she had cancer.

For a few weeks Ray did not see Nathalie, but his resolve weakened and they were soon together again. Judith's health was deteriorating and by the beginning of May 2002, she was too weak to get out of bed.

"Our last two weeks together were very special," says Ray. "We talked about how we met, fell in love, about Eva. We fell in love all over again. I didn't see Nathalie during this period, but I texted her frequently to let her know what was going on.

"At the end Judith became spiritual. She wasn't worrying about her career, or clothes, or other trivial things - nothing mattered, she had no ego.

"On the last day she said goodbye to her family, then to Eva, which was possibly the worst thing she had to do, knowing she would never see her daughter again. "I felt so badly for her, the pain she was going through. It was emotional for me, but I was holding it in, keeping it together."

Ray told Nathalie he was not ready for a relationship and was taking his daughter to Australia for a couple of months, to grieve properly.

But the seperation didn't last, and Ray and Nathalie married in 2005. He says he has not promised her fidelity. "I don't believe in the idea that someone must be faithful to one person during their lifetime."

Though his conduct has brought opprobrium from many quarters, it has certainly made him rich, thanks to huge sales as people clamoured to read his brutally honest account. And he also claims Judith's family are fully supportive of him and the book.

The film rights to Love Life have been sold and Ray is a full-time author. What does he think Eva will make of the book when she reads it?

"It doesn't bother me at all. I believe children feel their parents' love is far more important than whether they walk between the lines of what should and shouldn't be done."

It's hard to believe Eva won't be horrified at her father's casual betrayal of her mother when she is old enough to understand.

But whether or not his "reasons" for behaving the way he did amount to some sort of justification, there can be no doubt that Judith suffered deeply for it.

And perhaps one day, that for Eva will be the hardest thing of all to bear.

  Love Life by Ray Kluun



Ray Kluun Played the Field While His Wife Was Dying, Then Wrote a Novel About It
October 9, 2007 7:00 AM by Colleen Oakley

Infidelity is one thing. Sleeping around when your spouse has two years to live is another. Just ask Ray Kluun, a Dutch marketing strategist-cum-novelist who did just that while his wife, Judith, was dying of breast cancer in 2001. His novelized account, Love Life, is already a 600,000-copies-strong best-seller in Holland. It comes out here this month. The book is a raw, honest look at the darker corners of the human heart, but also, Kluun would argue, "a controversial 21st-century fairy tale."

MC: You call this a love story, but over the course of the book, the main character — based on you — repeatedly cheats on his wife. Explain?

RK: I loved my wife very much, and, on one hand, I was the ideal partner. I quit my job, went to all the chemotherapies, did everything I could to be there. Psychologists say when people give all their love and energy to a partner with cancer, they escape into a weakness they already have. So workaholics will work 80 hours a week, others will use alcohol or drugs. What I used to think of as an innocent thing — having sex with someone else once a year or so — became an obsession.

MC: Cheating is a little more serious than getting drunk...

RK: I'm not trying to excuse my actions, but people sometimes do strange things when they're under pressure.

MC: Do you have any regrets?

RK: No. I told my first wife everything in our last weeks together. She understood, and I was able to be there for her. I'm very thankful for the honesty and love that we shared.

MC: You're now married to one of your former flings. How's that working out?

RK: We're more realistic and very open about our feelings. I've learned that you shouldn't hide your deepest feelings from your partner.

MC: Your book is a best-seller in the Netherlands, where people are generally open-minded. Are you worried about the reaction it will get in the U.S.?

RK: Cities like New York and L.A. aren't that different from here. But I'm not sure the book will be very popular in Alabama.



Love Life by Ray Kluun


Dan and Carmen seem to have everything. They both have their own successful companies, wealth, a great social life, wonderful holidays and Luna, their one-year-old daughter. Carmen has something else too.

She has breast cancer and her chances of surviving for long are very, very low.

Within weeks their lives become a round of hospitals, chemotherapy, doctors (some better than others) and radiation treatment. Dan accompanies Carmen to her chemo sessions and on the face of it he's the most devoted husband Carmen could wish for, but by night Dan throws himself into the nightlife of Amsterdam and Miami. He's monophobic - there is no way that one woman is ever going to be enough for him, even as beautiful and engaging as Carmen once was, or as sick as she is now. He's not even very fussy about his partners. Sex is pretty much all that Dan thinks about, apart from football.

There's a complication, though. Dan meets Rose and he does the unthinkable. He has an affair. Affairs are different to casual sex as they involve the mind and heart as well as the body. Despite his infidelities Dan has always loved Carmen but he realises that as her hair fell out, as she had a breast amputated, lost weight and any interest in a sex life, what he felt for her now was pity. Rose is young, healthy and loves Dan. She's what he needs to get him through this.

Ray Kluun was a marketing man (just like Dan) and his 36-year-old wife died of breast cancer in 2001 leaving him with a three-year-old daughter. Whilst his wife was terminally ill he began an affair with the woman who is now his wife. This might be a work of fiction but there's an awful lot of autobiography in there and he says himself that "Dan's feelings and frustrations are mine". This is the real strength of the book. All the detail is there in its awful clarity and the roller-coaster of emotions is laid out for all to see. There's the fact that even the most dreadful situation can, without warning, degenerate into slapstick comedy. There were times when I had tears running down my face and sometimes I laughed out loud on the same page.

There is a lot of sex but given that Dan the hedonist lived for it there wouldn't have been much of a book without some graphic depictions. Despite his infidelities, despite the fact that his nights out were the focus of his week, I liked Dan. He matured (even if he didn't really change all that much) as Carmen's illness progressed, but the person who stars is Carmen. She's brave and feisty and determined to enjoy life right up to the end. You can't help but want the best for her. There's a good supporting cast of characters all well-rounded. Kluun says that some individual doctors, surgeons and other healers might well recognise themselves in some of the characters. He adds that not all of them are going to be delighted. This could well be an understatement and is certainly a departure from the normal protestation that all the characters in a book are purely fictional. All the hospitals, restaurants, bars and clubs mentioned in the book do exist.

Euthanasia is legal in the Netherlands and it's an option that Carmen has to consider and there's a lot about it that, as Dan says, you don't find out from the websites. I couldn't help but see how much control it leaves with the patient in a situation which must otherwise be terrifying.

I defy you not to cry when you read this book. I would imagine that it's just about impossible unless you have a heart of stone.


AN INTERVIEW WITH RAY KLUUN

1. You were in Australia when you began Love Life, what made you decide to pick up a pen and start writing?
It began like everybody who lost a person who’s dear to him: therapeutic writing.

2. How has your life changed since writing Love Life?

I used to go to my too-hip-to-be-true office with lots of too-hip-to-be-true staff around me, in the Olympic Stadium, and now I have the most boring job in the world: writing, all day, alone, behind my pc at home. And I love it.

3. What is the first book you remember falling in love with?

Michel Vaillant - The return of Steve Warson

4. Which book do you wish you had written and why?

The Unbearable Lightness of Being by Kundera. The best insight ever into the difference between men and women as it comes to promiscuity and sex.

5. What was the last book you read?

A book about RoXY, the famous club in Amsterdam. It’s desk research for my new book, I am busy wrting now: an ode to the diversity of Amsterdam Nightlife from 1700 till 2007.

6. What book are you reading right now?

Tirza, the new novel of Arnon Grunberg

8. Which book are you ashamed you haven’t read yet?

Dostojevski, Tolstoj, Hemingway, Shakespeare, Vondel, Bronte, Cicero, Eco, Wilde, Twain, de Cervantes, Steinbeck, Conrad, Allan Poe, Defoe, Austen and Harry Mulisch.

9. When and where do you write?

At home, from nine to six, Monday to Friday.

10. What are your favourite and least favourite things about being a writer?

The best thing is that nobody tells me what and how to write. The worst - only receiving 10% of the sales price of books.

11. Do you read your reviews, good and bad, and do they make a difference to you?

Yes, I do and I like good reviews, they are good for my ego.

12. What advice would you give to anyone who wants to become a writer?

Write. Read it. Write on. Read it. Keep on writing. Read it. Write again. If necessary, for years. And only when you are sure this is the best thing you could have written, send it to publishers.

注：本文是前华为公司的中高层管理者的一篇回忆录，具体官至何级，博主不得而知，作者尊姓大名从略！

在这篇博文里面，作者阐述了一些具体的管理事例。现在，博主将之作为一个案例与大家分享。你认为此文总所描述的管理事件中有哪些东西有改进的地方？作者在哪些方面做的比较好？在哪些方面做的有所欠缺？哪些方面又折射出作者立场的局限性？甲方与乙方互动中，甲方和乙方分别有哪些东西做的有重大问题？有哪些可以作为管理经验继承？有哪些教训可以吸取？有哪些东西可以折射出管理者的思维、眼界和做法的局限性和荒唐性？最好的是自己也提出具体的解决方案，别光顾着“站着说话”。在企业国际化的征途中，这些“土人”怎样才能避免在中西文化交流中犯下大忌而留下荒唐的国际化笑柄？

需要做一个免责声明：博主不负责文中事件的真伪，不具体评价某个管理者的沟通能力、领导技巧、项目管理水平。

博主需要说明：

从不同的角度来看这个案例，我们可以学习到很多不同的东西！在生活中，虽然这样的事件很多，但是没有人愿意说出来和我们分享，也没有人有闲心将之写下来与我们分享。

读了这篇案例之后，博主认为此文作者一定有一颗澄澈的心！非常感谢您，艾X女士！前辈，多谢了！

我与IBM顾问--初识篇

很有幸我可以从两个视角来看IBM顾问：一个是我作为当年IBM的客户，以很仰视的视角；另一个是我现在作为IBM顾问的一员，来看自己和我的同事们。现在我还经常反思，如果当年我是IBM在华为的顾问一员，我会怎么样做，这更让我增加了一份对当时在华为工作过的IBM顾问们的敬仰......

当年在华为作为客户接触顾问团队是不少的，但真正能让我仰视的还真的只有在华为的那拔IBM的管理顾问们。华为95年就引进ORACLE ERP，实施过程中用了不少ORACLE的实施顾问，说实话华为作为ORACLE在中国的第一个国内客户，国内ORACLE的顾问们是跟我们一起学习和成长的。他们刚到华为，对华为的业务和IT都没有我们自己熟，对ORACLE的产品也只比我们熟一点。我们96年也用过SAP的顾问，原以为德国公司会比美公司的顾问更严谨，但那时候SAP也是在中国刚开始，顾问的水平当然也无法达到让骄傲的华为人仰视。无论ORACLE的顾问还是SAP的顾问，还是各类国内外的咨询团队，可以说进华为后，大都就成了华为唱主角，顾问们大都是听从我们的指挥工作，而且工作没几天我们的工程师的就有水平和能力挑战他们弱点和错误。而98年，IBM的顾问们来到华为，最初我作为华为方项目经理，并没有仰视他们，我整天与供应商打交道，且毕竞我们是买方市场的甲方。因此，我大体想相他们也跟其他的鬼子公司的顾问差不多，所以没担心过与他们相处或管理他们的难处，只更担心这样一个不是实施的项目，IBM会把所谓的ITSP如何做出来，会做出啥样来，做出的东西对我们会不会有用，会不会白搭了我们半天功夫最后还得我们自己收摊子。

没想到IBM的顾问人还未到华为，声势就很大，任老板亲批的单独的海景办公室，新购置的办公家俱，连办公室如何布置都是按IBM顾问从香港发过来的传真图来摆的。这是我从未见过的，真没见过供应商能在华为摆这么大谱儿的，我心里有些不爽，也摆去了一副倒要看看你们IBM究竟有多少道行的心态。等IBM顾问进了场，一水儿的香港人，还带了一个美国人，他们平时自己说话大多讲英语，有一个香港女顾问和美国人跟我们客户也是一句中文都不讲，总之他们根本不说客户语言，就算他们会说中文也不说。本以为公司这么安排他们，他们应该可以超级满意了。但他们一会儿来找我嫌我们的打印机慢，一会儿要我们买各种我们平时都不用的文具，一会儿又嫌我们食堂难吃，要我们帮忙在周边找西餐厅，我真的快气炸了。

没有正式的开工会，IBM就选了一个周一的日子来到了华为，就算项目开始了。第一天我就是安排他们访谈和上下班车辆以及吃饭，访谈他们也不想带上我们项目组同事的，但他们不说中国话，我还算是半个翻译，所以无耐访谈只好带上我们，但要求我们一句话不能说。访谈回来，他们就关在他们的办公室开会，我们只有悻悻地回对面我们的办公室，访谈我们没看出什么价值，问的东西我们也都还知道，但不知道顾问们会背着我们干什么更有价值的事，反正我们项目组自己的工作一点价值贡献也没有。不光我一个人，整个项目组忙累，但想想除了打杂我们没干什么正经都是气不打一处来。终于这样的日子我们只坚持了三天不到，我就去找IBM顾问要求参加他们的访谈后的DEBRIEFING的会。他们不想让我们参加，说他们开会是讲英文，我话接得很快也很坚定地说：他们访谈我们公司的领导们讲的可是中文，我们不致于一点都找不到北。最后他们免强同意，只有我一个人可以以项目经理的身份来旁听他们讨论。

进入他们的每天的讨论会，我的确有些发怵，不仅仅是英文而且是他们讨论的问题的角度和看法，而是大部分问题我们自己也经常讨论，但比较少能够讨论那么透，也很少能从顾问那样的视角来看问题。当然我心里仍旧放不下的是我的更大的疑虑，不知IBM顾问讨论这些问题与未来的信息化和IT建设会如何建立关系。我很听话，只静静地坐在角落里听他们谈，我也看看白天我自己记的会议纪要，来对照他们谈的内容和当时我们公司那些高层的看法。就这样跟着开了两天会，我发现他们的确把很多问题分析的挺透也有比较新的视角和观察，但也有不少把我们各部门领导们的话理解歪了的地方，所以在第一周最后一天开周例会时，我还是决定把我们项目组每天加班通过录音整理的厚厚的一叠原汁原味的会议记录给了IBM的顾问。我的本意并不是想振憾他们，因为我没那个胆量，只是担心他们对一些问题理解偏了，会对后续的影响太大，所以给他们纪要只是想让他们讨论时多一份参考。但这份纪要帮了我们一个大忙，它的确带给了IBM顾问一些振憾，IBM顾问们看到了华为人的工作是很细致和认真的，是可以在项目中帮他们一些忙的。

第二周开始的访谈和会议，IBM不再那么排斥我们参加了，访谈纪要当然也全是由我们来写了。虽然，今天我当顾问再没遇到过客户团队给我们写纪要的事儿，但在华为的确所有的访谈纪要是由客户项目组自己写的。可我至今也没觉得自己当年当客户傻，因为当年就是这样逐渐地我们才增加了很多与IBM顾问近距离接触的机会，也增加了更多的了解和理解。更主要的是能让我们项目组一队千挑百选的干将们从写会议纪要感受到我们对项目有价值贡献，也是这一点一滴的工作，让我们自己学习到了很多东西。对我自己而言，从对IBM顾问们的从不太愉快的相识，到相知，到敬佩，到彻底被他们征服，也就这样开始了。

我与IBM顾问--征服篇

我不是要写我作为客户，如何用我的甲方位势高度来征服了IBM顾问的。我坦白地讲，我从打认识IBM顾问那天起，就都还没考虑过如何征服他们，他们就已经把我征服了。而且IBM顾问也没直接对我做过什么来刻意征服我的事儿，只是我作为一个有幸近距离跟他们一起工作的人，从旁观察IBM的顾问们，我看到了更多的IBM顾问敬业、认真、细致以及更加让我佩服的专业素养。我是不自觉被征服的，或者说自觉自愿地被征服的。呵呵......

随着跟IBM合作的第一个项目的访谈结束，我们项目组已经跟IBM顾问相处得比较融洽了。我们很乐意尽可能多地把一些我们能做的事儿都做了，目的是把IBM顾问的时间和精力节约下来，用在那些我们做不了的更重要的事儿上。这样我们各得其所，顾问省些事儿，我们也有机会近距离接触顾问并全方位地向他们学习。虽然那时每天我们做的事儿，还是那些杂务活儿，但想着干这些是给自己创造学习的机会，干起来也还是很轻快和起劲儿的。每天和IBM顾问在一起，我们总能开眼，看到他们工作和想问题的与我们不同，并学到些新东西。最让我开眼的是第一次看他们准备带着华为高层领导做WORKSHOP，来讨论华为的价值创造网。那时候我们双方虽然还是在两个办公室，但已经总是在一起工作了，所以从开始IBM在办公室准备WORKSHOP时，我们项目组也都在帮忙，我看着他们把这样一个复杂的研讨支解成一个个片段，反复演练，讨论可能遇到的情况，让我从心底里服了这些顾问真的不是吃干饭的。等到真正WORKSHOP的那两天，本来IBM要求人数不能超过20人，结果华为高层一下子来了三、四十人，满满的一大会议室，要引导超过一倍的人来做WORKSHOP会有多难，这让IBM顾问和我们项目组的人都捏了一把汗。两位IBM的大顾问和引导员出乎想象地、很成功地引导了两天WORKSHOP，也让华为的领导们领教了什么是专业和专家级的IBM风范。

一个有趣的小插曲是在第二天WORKSHOP在酒店订好了午餐时，由于下午还要继续，会务没订酒水，只供茶。结果IBM有一个脾气挺大的顾问，想跟酒店的服务员要一听可乐，服务员怕结帐时麻烦，就跟她说我们会务没订，也不愿意给她拿，让她找我们商量。她并不找我们商量，而是从钱包自己掏出20块钱，拍到桌子上发火让服务员给她拿可乐。依我平时的脾气，我是絕不可能接受她这样的。可那时我真的从体会她的辛苦和不容易出发，当然更重要的是她的水平能力和敬业早已征服了我，所以虽然我不是特别喜欢她这等脾气，但最后我还是从对她的尊重来宽容地理解和处理这事，让服务员马上给她拿可乐，钱我来给。

到了第一阶段快出报告时，IBM顾问们差不多也是每天加班到夜里十一点多，从来我都要求我们自己项目组：如果顾问不走我们就不走，即使不需要我们陪着工作。所以他们写报告时，我带着我们项目组学习他们的PROPOSAL和方法论，IBM出第一稿报告时，本来合同中规定他们是要交中文报告的，当我知道他们是要先写成英文再翻译成中文时，我不希望r把公司花那么多美金请来的顾问，浪费时间在他们并不擅长的翻译工作中，所以我主动带着我们项目组的同事一页页帮忙翻译，并没有计较是不是这事儿该我们做。当然，我们通过一页页的翻译也认真研读了顾问的报告，更加深度地佩服顾问们对问题的洞察力，更看到了他们能从纷杂的事情中理出条理和思路的本领，更重要的是我们双方均赢得了对方的尊重，而且尤其作为华为客户方的我们真正学习到了很多东西，从而能开始仰视IBM的顾问们。

到了第一阶段的汇报会其实从我来看就是一场汇报演出，因为IBM顾问已经把报告的大部分一一跟华为的高层领导沟通讨论确认过，而且上次WORKSHOP的经历，我对IBM顾问场面掌控能力一点也不担心。我们紧张有序地依照顾问的要求准备着各项事宜，尽量把很多细节都想到安排好。顾问们紧张地一页页彩排，让我们纠正他们不太准确的中文字眼儿和发音。汇报会当天，华为的高层领导们在任老板的带领下全到场了，很大的一间会议室座无虚席。IBM顾问站在台前，用不太高的语调，细致耐心地讲着他们对华为的业务诊断，任老板听得非常投入，中场休息时他非要求我打电话把在公司的总监以上的领导和我们IT部门的全体都叫到会场来听IBM的汇报。我们精心安排的会，看来又要被任老板的突发奇想给折腾一气了。我们通知大家来并不是问题，可粗算了一下，都来会一下子增加五十多个人，根本没地方坐。不可能临时再换更大的会议室，因为周边的墙上还布置了很多讨论用的3M喷过的展板，也不可能让汇报会中间停下来换会议室。任老板军人出身，指挥大家把会议桌向前移到快接近讲台了，腾出会议室后面一片空地，让新来的五十多人直接坐在地板上听报告，那些平时以华为呼风换雨的领导们席地而坐听报告，也还是别有一种风景。IBM顾问已经习惯了任总这种作风，加上让这么多的人来听，也说明任总对项目的重视和对第一阶段报告的认可。可让我当时和现在都奇怪的是IBM那批顾问真牛，看着华为的总监级领导们席地而坐，他们都不动声色。我想如果换成是今天的我，虽然也是IBM的顾问，我若置身在那个会场，我作为顾问也一定会让出自己的座位给一些客户的领导。我的确比不上那批顾问的底气足，当时的IBM无论大小顾问均端坐在自己的座位上，看着华为的领导习地而坐，没有一个人起身让座。

尽管当时会场一下子人很多了，可仍旧很安静，顾问不小心在台上讲错了一个中文用词，有一个我们IT部门的人在下面很小的声音纠正了一下，结果被任老板发现当场制止了。我们在场的华为人都看出来任老板是多么地在意顾问们的感受，是多么地要让大家尊重这班专家，可见他根本也是觉得他的干将们坐在地上听报告而顾问端坐在桌边是对的，是正常的。IBM报告讲完了，开始Q&A了，任老板和李一男一同跳出来质疑为什么IBM报告中把华为定位成一个量产型公司，而华为人自己认为我们每年在R&D上那么大的投入，应该是一个创新型的公司。这个问题的确够挑战，尤其是从这么两个重量级的人物的嘴里提出来，尽管彩排时大家也对这个问题探讨过，可我不觉得IBM那么学术的东西可以说服任老板。我和顾问们交换了一下眼神，也都捏了一把汗，站在台上的顾问老大还在想如何回答这个问题，结果出乎我意料的还是那个平时从不讲中文的脾气挺大的顾问，直接从她的坐位上站起来用英语来DEBATE任老板的提问。通过翻译的嘴已经使她的犀利的话语有也很大缓解，我能听得懂她讲的大部分英文，如果真的让她用中文直接发问，就她那直逼性充满挑战的话语足可以把老板们气够呛。我猜想她一直不说中文，没准是有意的，也是对的，否则不知多少骄傲的客户会被她犀利的语锋伤到。不过她真的不光有勇气，更有逻辑，更有思想，通过步步紧逼的一系列的提问把任老板拉进了华为是量产型公司的套中，我们眼看着任老板被她问进去了。原以为任老板不会被轻易说服，但看着任老板频频点头，我揪着的心才放下一些。

汇报会结束，任老板大加称赞这个跟他叫板的顾问，还跟大家说：华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。看来，任老板尽管听不懂英文，但也看出了这位IBM顾问的犀利，他也是被征服的，而且他自己还很庆幸地说这回IBM这老师他请对了。而我对IBM顾问团队的佩服，可谓五体投地，这位顾问她的勇气、胆识和专业能力征服了大家，我们骄傲的华为人，也从心底里被她折服。所以从那儿之后，我十分庆幸自己能跟IBM近距离的接触，能有幸跟他们学习一场，无论再累再辛苦，也值了。

我与IBM顾问--相知篇

第一阶段汇报会的成功，让我们项目组和顾问们都松了一口气。可是还没来得及享受任何的轻松和快乐，我们就又遇上了新麻烦。华为的管理层们认为尽管我们的项目叫ITSP，可需要非常深的业务理解，而华为自己的项目组成员一水从IT部门来的，这是不行的，也根本没办法跟得上顾问的思路，再别说跟顾问学习了。老板们的重视和IBM项目的吸引力都够大，很快一堆人主动要求进ITSP项目组，三选五选，选了十名来自不同业务部门的副总监以上的项目核心团队，全职参与我们ITSP项目。我们以前的项目组成员，回归到只负责项目IT的部分，还是由我来当项目经理。这十名精干的业务部的成员来了项目组之后，一下子就热闹了，他们因为拉下了第一阶段，个个磨拳擦掌，急着要上手工作。可他们一来就对我们原来项目组跟IBM顾问的工作方式很不欣赏，觉得我们太软，没有把这个项目管好。公司花那么多的钱请IBM来，又把他们从业务部门全职抽调上来做这个项目，他们要想尽办法从IBM顾问那里多挖掘些东西。最后他们商定必须要求吃、住、办公都要跟顾问在一起，因为这样才能从顾问那里学到更多的东西。他们的职位都不比我低，十个人的声音也比我大很多，况且我也找不出多少来反驳他们的理由。只是有些担心IBM顾问这样会被折腾的没有个人的空间和时间，况且IBM顾问的牛我也领教了的，他们能否答应我是没什么底。我今天自己当了顾问，更能理解，其实顾问不是怕客户贴身工作，而是怕没有自己想问题的时间和空间，SKILL TRANSFER固然重要，可毕竞还是更要为项目最终成功交付负起责任。

可是这十个人谋划好了，并且他们还决定让我找顾问去提要求，说是因为我是项目经理，所以要求我来代表他们提要求。我算对IBM顾问组已有起码的了解和认识，我不是不敢说话的人，而是从心里觉得我们这帮家伙的要求不太合适。可我尽管无力说服我的这些同事们，我自己并不完全赞同他们提的这些要求，无耐我也只好答应负责帮他们把IBM顾问请到了我们办公室，由他们自己直接跟顾问谈想法和要求。他们个个在华为都是牛人，口若悬河地把他们的想法和要求都跟顾问说了。IBM来跟我们交流的顾问们既没表态，也没答应，而是最后表态说会很快给我们准备一个IBMTEAMWORK经验分享的培训，让我们等着他们准备好了会来跟我们讲。

我们一班人等在等着看IBM如何回应呢，结果转天孙总通知要给我们项目组统一开个会。我带着项目全体组去她办公室跟她开会，可我一进门孙总就跟我说：艾林，你别开这个会了，我原有另外一个HR会，因为要跟你们项目组开会去不了，你去替我开一下。我莫名其妙，HR的会且是孙总的会，我怎么能替她开，只有硬着头皮进了她指的会议室。进去才知道，那是个HR的内部培训，我只是去听听。我心里一直惦记项目组跟孙总的会，说实话那天HR的培训讲的是啥我都没进脑子。总算项目组的会开完了，我被孙总的秘书叫进了孙总的办公室，孙总才告诉我。原来IBM找她了，说现在的项目组对我作为项目经理的挑战非常大，对项目的进展也很不利，希望她能出面解决。其实我一直傻傻的，做IT出身的我，整天实施什么项目都是面对他们这此业务部门的代表们，谈需求和来回扯皮讨论，我习惯了他们是我内部的客户总在提这样或那样，有理或无理要求，没体会到现在项目组给我压力和挑战。我只是跟我过去给他们开发程序时那样，他们的要求我能做就做，不能做就直说我们做不了。但是我不得不坦诚地承认这十个精英进项目后，不如我过去带的全是我的属下，那么容易管理。他们要求多，想法多，而我也不能说他们是不想让项目朝着更健康的方面走。孙总安慰我说不论是IBM顾问还是公司领导对我的工作还是很满意，所以不会换掉我PM，让我安心项目工作，其他的事儿交给他们领导会去处理。

打这天之后的那周，我们项目办公室三天两头的都会有公司的VP老大们来光顾，且每次不管谁来都会找事儿把我支走，哪位老大都只跟项目组的成员座谈，一谈就是半天。我实在憋不住想知道他们在谈什么，悄悄地问我秘书，她怯生生地告诉我：那几个来自业务部门的同事，在VP的引领下说我对IBM太客气，项目管得不够有章法。还嘱咐我要多当心，别有什么闪失。可我没有任何的办法，只有等待听公司最后的决定。终于到了周五，几个来跟我们项目组谈过话的VP和我，还有我的老板坐在了一起，他们没有任何避讳地说，ITSP项目组的确来的一帮有好几个是刺头，这几天他们通过谈话已经了解和定位了主要是哪几个人，必须把这几个人退出项目组，否则顾问和项目组都没法干活。他们提了几个人，询问我的意见，我怔怔地半天说不出话来，说实话我真的被这突如其来的决定搞懵了。华为一向都是言必行、行必果，看我说不出一、二、三，这几个VP也不难为我了，亲自打电话让各自的部门把这几个刺头领回原部门。我再回项目组，剩下的还是我们以前的CORE TEAM，外加两个比较厚道的业务部门的人,一场惊心动魄就这样平息了。IBM顾问还真的来给我们讲了IBM的TEAMWORK经验分享，告诉我们来自不同BU的代表，如何快速地建立起团队，协调地工作。

后来我才知道真相，原来他们几个跟IBM谈过之后，IBM顾问就去找了孙总和公司的一些高层领导，从客户项目组的团队健康的角度反映了问题，并请求公司领导出面解决。那些离开项目组的业务部门的精英干将，都是经过VP们的再三审视和观察来决定去留。而他们离开项目组的这些人，直到离开项目组很长时间都不知自己做错了什么才会让他们离开的。这件事虽然我是虚惊一场，但自那以后，我就更加信奉BYMYSELF，不随波逐流。当然更让我觉得IBM顾问的本领不一般，我从未敢跟他们申诉过，因为我还没完全醒过神来。可顾问却可以通过观察来预见到这批干将会给我和项目带来的挑战，并会通过他们自己的渠道和方式及时快速有效地解决。IBM顾问对我，项目成员，以及项目风险的了解和控制能力远远超过我们自己。而且华为的领导们意识到了我们项目团队的成员需要学习和培训的重要性，以当即决定跟IBM签了一个跟ITSP同样TCV的培训PCR。IBM真可谓一举双得，解决了现有项目的障碍，又拿了一个同样大的合同。

今天我自己成了顾问，在IBM也有四年多的时间了，我至今也没有学会这样的本事。当然我的项目就是几个月或半年，至于客户项目组成员是什么样，我都劝自己坚持：IF YOU DON'T LIKE SOMETHING,CHANGE IT.IF YOU CANNOT CHANGE IT,CHANGE YOUR ATTITUDE。事实和结果都表明，我只能采用后者这种管理和改变自我的方式，来适应客户的团队，并不断告诉自己什么样的人和事，只是跟他走这几个月，忍了吧。就这样我还算是我的同事中少有的几个胆子比较大，敢跟客户的无理要求叫板说不的顾问是少之又少。现在每个项目我都会花很多的时间和精力去诊断客户的业务和IT问题，而不会也不太愿意顾及和解决影响客户实施的人的观念以及变革阻力的问题。而我现在也在想，真正要做到象以前IBM在华为做的三、四年的变革项目，人的问题是无法回避的。因为变革实际上首先是改变的人的行为和观念，变革还要清除那些阻碍变革的人和事，变革的顾问则不光是DELIVER报告，而是要引导客户真正CHANGE SOMETHING,有些改变甚至是再造式的有一定冲击力的，有些矛盾和冲突是不可回避的，这不仅需要顾问有能力，更需要勇气和高超操控技巧。最后才是客户和顾问的双赢，否则顾问就只能引火烧身，落下一个得罪客户或卷入客户内部政治的败局。

昨日早班机从虹桥飞深圳，Boeing 777，票价超低。本定于9点一刻起飞，但是由于上海天气糟糕，航机在虹桥机场逗留1个多小时，抵达深圳已12点半。雨水加上早高峰，去机场的路并不顺畅，三步两步一停，拥堵不堪，上海司机有些抱怨接下了去机场的这笔生意，而我也差点误了飞机。

在上海期间，忍不住又买了书——
在上海书城买林语堂的《苏东坡传》（张振玉译），记25元。虽然已有英文版本，但是这个中文版翻译的实在是不错。比如："So! Tungpo is having a good time！"这位兄弟翻译成：“噢！原来苏东坡过得满舒服！”这实在是神来之译笔！

周末，到上海外文书店买《西学东渐记》（“My Life in China and America”）的英文版，记150元——小小一本书，因其在海外出版，费资糜多也！其实，我有一本《西学东渐记》，但是其英文版本是国内的出版社找人打字的，错误百出，实在是读不下去！容闳这么好的英文被错误百出的打字问题给废了！这个英文的本子是海外的，没有一个错误，值得再次品读，然后庋藏焉！

有用的书，再贵买下也值得！林肯为了一本《华盛顿传》还为别人卖了3天苦力呢！《圣经·创世纪》中说：Jacob为了娶Rachel，还为Rachel的父亲Laban卖了14年苦力呢！（本来是答应卖7年的苦力的，但是Laban先把Rachel的姐姐Leah嫁给Jacob了，不过这位老兄不达目的不罢休，答应再为Laban卖7年苦力，终于把Rachel娶到手了。上大学时，一个美国人给我讲圣经，讲到这里的时候问我：你觉得这个事划不划算？我当时含糊其辞，语焉不详，或许我打心眼里就觉得这不太值，但是这位兄弟却说：这绝对值！想一想能够得到一个心爱的女人，14年苦力算什么！这位兄弟当时也就20多岁吧！我不知道他现在是不是依然还这么认为，但是他的精神一直影响着我！）